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Legal management forum
20/09/2019 11:53:57 | LEGAL MANAGEMENT FORUM

Colaborar para ganar

Eugenia Navarro (Socia Directora de Tama Projects y miembro de Inkietos).- Los problemas de nuestros clientes cada vez son más complejos e implican diferentes conocimientos multidiciplinares, difíciles de resolver por un único abogado. La colaboración entre socios y equipos parece que es la mejor manera de resolver las preocupaciones de los clientes pero implica un modelo de trabajo diferente al usado en las firmas más tradicionales. El camino de cambio para pasar de la estructuración de los despachos en áreas de práctica a sectores transversales no es fácil. El cliente prefiere especialistas que conozcan su negocio de manera transversal. Las áreas de práctica han servido para la organización interna, pero no a la orientación al cliente. Si no se diseña la vía para el cambio cultural, la colaboración no fluirá y será costosa y dramática. Pero cualquier tipo de colaboración no es válida, va mucho más allá de la buena voluntad, se requiere una colaboración inteligente que se traduzca en eficiencia en los procesos de servicio al cliente. 

En su libro, “Smart Collaboration” de Heidi K. Gardner, profesora de la Harvard Law School, nos demuestra que esta colaboración inteligente entre los profesionales de una firma, produce mejores márgenes, mayor lealtad de los clientes, atrae y retiene mejor talento y en definitiva, otorga una mejor posición competitiva en el mercado.

El mayor valor que poseen las organizaciones basadas en el conocimiento es la experiencia de sus profesionales, pero si trabajan en silos con reticencias a colaborar entre ellos o lo hacen de manera esporádica, se pierde mucho valor. Gardner en su libro define “Smart Collaboration” (colaboración inteligente) cuando se hace de manera eficiente. Esta forma de trabajar representa un cambio en los modelos de trabajo, significa integrar el conocimiento individual y especializado en diferentes equipos para la entrega de servicios de alta calidad. Esta manera de trabajar es especialmente relevante en la resolución de los problemas singulares de los clientes. Si enriqueces el proceso de toma de decisiones con diversidad y con conocimientos transversales, eres más eficiente, creativo e innovador, por lo que las soluciones que puedes ofrecer son mejores y más competitivas.  Yo iría un paso más, la colaboración no solo es buena entre los equipos de una misma firma, si no entre diferentes servicios profesionales. 

La perspectiva que muestra Gardner es muy interesante porque comprueba desde el otro lado de la barrera qué opinan los clientes. En sus entrevistas a socios de firmas algunos destacaron: “mis clientes no pagarán porque colabore, pagan por mi experiencia”. El capítulo ocho de su libro es categórico, los clientes prefieren una firma colaborativa, porque entienden que cuentan con mejores recursos y una perspectiva más integral, especialmente para problemas complejos y sofisticados. Pero, cuidado, no se trata de aumentar la factura porque se asignan más profesionales, se trata de hacer una aproximación por proyectos donde la eficiencia esté asegurada. Colaborar no significa que hay que doblar las horas facturadas al cliente, significa ofrecer un mejor servicio capaz de ser diferencial, capaz de fidelizar. Además, este tipo de trabajo ofrece al cliente un mejor y más profundo conocimiento de su propio negocio, amplía sus perspectivas y detecta mejoras con soluciones más creativas. Pero no solo eso, es capaz de mitigar riesgos tanto internos como externos en la pérdida de talento ya que se dispone de equipos transversales y no se focaliza en el conocimiento especializado de un solo socio que trabaja en su silo. El cliente percibe un equipo a su servicio, no un socio que organiza su trabajo. 

Gardner describe muchas barreras internas para este cambio cultural en las firmas, sobre todo en modelos de éxito en el que el socio ha trabajado de manera solitaria con éxito en su carrera y dónde existe una fuerte competencia entre los propios abogados por asignarse la cuota de generación. La colaboración debe facilitarse también desde la propia fórmula de compensación de socios y la estrategia de la firma debe acompañar esta manera de trabajar poniendo al cliente en el centro. 

En mi opinión, estos modelos de colaboración deben generar una reflexión en las firmas sobre la manera en que se retribuye. El registro de horas es un sistema que ayuda a la gestión, pero hay que complementarlos con modelos específicos de facturación a clientes que favorezcan la entrega de valor y no solo de horas. Los abogados no pueden competir dentro de su organización con sus compañeros y también en el mercado, si esto ocurre, este tipo de firmas no podrán resistir en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que la toma de decisiones tiene que ser rápida y la flexibilidad de adaptación de la compañía es determinante para su supervivencia. 

La colaboración inteligente es sin duda el camino a seguir por las firmas, pero el cambio cultural que requiere no será fácil si no existen líderes que sepan impulsarlo de manera contundente. El sector legal ha crecido en torno de la figura de socios de éxito que no siempre han sabido colaborar y que han visto en otros socios de su propia firma competidores. Este tipo de comportamientos ya no sirven en este mundo tan complejo, especialmente cuando los problemas de los clientes ya no son de una única especialidad legal. Gardner nos ofrece la prueba de que es mejor colaborar para afrontar el reto del fututo con éxito. Recomiendo que lean su libro, especialmente a los escépticos, o mejor, que asistan al Legal Management Forum y la escuchen.

LEGAL MANAGEMENT FORUM 2019

No te pierdas la ponencia “La colaboración inteligente” con la que Heidi K. Gardner (Profesora del Center of the Legal Profession de Harvard Law School) inaugurará el Legal Management Forum 2019.

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