El derecho penal económico ha dejado de ser un asunto que se juega únicamente en los juzgados para convertirse en un campo donde se decide, muchas veces de forma silenciosa, el futuro de empresas, patrimonios y carreras profesionales. Como abogado, mi convicción es clara: quien siga entendiendo estos procedimientos como un “problema jurídico” aislado del negocio, de la reputación y de la gobernanza de la compañía está defendiendo con un mapa antiguo en un territorio completamente nuevo.
Durante años, lo que se ha hecho ha sido esperar a la citación judicial, preparar la declaración, centrarse en la prueba y confiar en que la sentencia, con suerte absolutoria, restablecería el equilibrio. Ese enfoque hoy es no solo insuficiente, sino peligroso.
El verdadero daño empieza mucho antes de que un juez dicte una resolución: comienza cuando se erosiona la confianza en el consejo, cuando un socio importante empieza a dudar, cuando un banco reclama explicaciones o cuando el nombre de la compañía entra en una lógica de sospecha, ya sea pública o en círculos restringidos. En ese momento, el cliente ya está siendo condenado en un plano que no conoce recursos ni segunda instancia: el de la credibilidad.
El derecho penal económico contemporáneo exige entender que el riesgo es simultáneamente jurídico, reputacional, societario y financiero. Una investigación mal gestionada puede fracturar alianzas internas, bloquear decisiones estratégicas, endurecer el acceso a financiación y poner en cuestión la continuidad misma del negocio. No hablamos solo de una posible pena o de una eventual responsabilidad civil; hablamos del prestigio personal de quien dirige la empresa y de la estabilidad de toda una estructura societaria que puede quedar dañada irreversiblemente antes de abrirse juicio oral.
Por eso defendemos un cambio de enfoque radical: la defensa debe empezar en el primer indicio con capacidad real de contaminar la reputación o la operativa del cliente, no en la primera notificación procesal. Ese punto de partida implica varias exigencias muy concretas.
En primer lugar, preservar la prueba de forma ordenada y estratégica; en segundo lugar, delimitar con rapidez cuál es la verdadera exposición jurídica y dónde están los flancos débiles internos; en tercer lugar, anticipar la posición de administradores y socios, definiendo desde el inicio quién puede verse arrastrado y qué mensaje se traslada a cada uno. Todo ello debe integrarse en una estrategia coherente que no se limite a “defender un procedimiento”, sino a sostener la viabilidad y la narrativa de la empresa mientras ese procedimiento discurre.
En este contexto, el compliance deja de ser un elemento ornamental para convertirse en una pieza central de la defensa. Todavía vemos compañías que tratan el cumplimiento normativo como un manual que se enseña cuando ya se ha producido la crisis, casi como un gesto exculpatorio.
Esa visión es incompatible con el estándar actual. El compliance serio es una herramienta viva que sirve para prevenir, detectar, documentar y reaccionar; es decir, para demostrar que la organización no solo tenía protocolos, sino que los activó a tiempo, los siguió con trazabilidad y actuó con responsabilidad. En procedimientos complejos, esa diferencia entre “papel” y “práctica” puede inclinar de forma decisiva la balanza, tanto en el plano jurídico como en el reputacional.
Me preocupa especialmente la inercia de seguir concibiendo la defensa penal como un expediente que “se agota en la sala”. Esa mirada estrecha ignora que, en determinados perfiles empresariales o patrimoniales, el efecto real de una investigación no se mide únicamente en términos de condena o absolución, sino en el impacto que produce en la estructura económica, en la percepción de los stakeholders y en la capacidad del cliente para seguir operando con normalidad. El cliente ya no busca solo un abogado brillante en la discusión de un tipo penal o en la impugnación de una pericial, sino un asesor que entienda el caso como un ecosistema: proceso, negocio y reputación forman un todo que debe ser leído de manera integrada.
Esto obliga también a una revisión autocrítica dentro de la propia abogacía. Si seguimos trabajando como si el único terreno relevante fuera el técnico-procesal, llegamos tarde. La coordinación con equipos de comunicación, la comprensión del gobierno corporativo, la gestión interna del riesgo y la capacidad de reacción rápida ante eventos que todavía no son “judiciales” pero ya son potencialmente devastadores, no son extras opcionales: son parte de la defensa. Del mismo modo, las empresas deben abandonar la comodidad de delegar todo en “el abogado penalista” y empezar a concebir estos escenarios como una cuestión de supervivencia corporativa, no solo de litigio.
Hoy no basta con defenderse; hay que contener el daño desde el primer día. Eso supone unir en una sola lectura el derecho penal con el derecho económico, la reputación, la empresa y la gestión de crisis. Significa que cuando aparece el primer indicio de problema hay que activar un dispositivo que piense simultáneamente en el juez, en el regulador, en los socios, en los bancos, en los empleados y en la opinión pública relevante para ese negocio. Quien llegue tarde a esa comprensión, llega tarde a la defensa.
En definitiva, estamos ante un cambio de paradigma que no es teórico, sino práctico. Cada día vemos cómo se adelanta la frontera del daño: la crisis ya no espera a la sentencia. Mi opinión es que solo los despachos y las empresas que asuman esta realidad, que trabajen de forma integrada y que se doten de mecanismos serios de prevención y reacción, estarán verdaderamente defendidos en el nuevo escenario del derecho penal económico. El resto seguirá confiando en llegar a tiempo al juzgado, sin advertir que, para cuando entren por la puerta, quizá la condena reputacional ya se haya dictado hace mucho.
José Montero, CEO de Montero de Cisneros Abogados
