El Segundo Encuentro de la serie de webinars de Wolters Kluwer LA LEY sobre automatización documental en el sector legal ahondó en dos relevantes casos de éxito: los de Banco Santander y el despacho Pérez-Llorca. La mesa se configuró a modo de entrevista, moderada por el abogado y consultor LegalTech Alejandro Sánchez del Campo Redonet, con María Aramburu (Secretaría General y Cumplimiento en Banco Santander) y Rafa Madero (CIO en Pérez-Llorca). 

¿De qué hablamos cuando hablamos de automatización documental?

Para María Aramburu, «hablar de automatización es hablar de eficiencia y agilidad, mayor capacidad y minimización de errores». «Es hablar de la tecnología al servicio de las personas y de cómo la tecnología nos puede ayudar a ser más productivos eliminando tareas que no aportan valor y dejan menos tiempo para lo que realmente es importante, que es el asesoramiento a nuestros clientes», dijo.
Rafael Madero coincidió con María y añadió que la automatización es «servicio al cliente, reducción de costes y disminución del riesgo, porque muchas tareas que actualmente se soportan manualmente, implican riesgos que los sistemas automáticos pueden minimizar». Insistió en que no es una cuestión de «reducción de personal», pues su firma está en un proceso de crecimiento continuo, pero sí de «capacitación a los abogados para que sean digital lawyers y que con el uso de la tecnología sean capaces de dar un mejor servicio».

¿Cuáles son las necesidades y mejoras implementadas en los proyectos de Banco Santander y Pérez-Llorca?

Pérez-Lorca: due diligence de contratos de centros comerciales

En Pérez-Llorca llevan ya muchos años analizando cómo aplicar la tecnología al servicio de los abogados y buscando ser disruptivos en la imagen clásica que se tiene de la abogacía, explicó Madero, «con la intuición de que la Inteligencia Artificial (en lo sucesivo, IA) puede ayudarnos». Comentó que han utilizado diversas herramientas comercializadas mayormente en el mundo anglosajón pero que en realidad no estaban dando el resultado esperado, por las diferencias con el mercado español, por ejemplo, en el ámbito documental. Esto condujo a determinar qué parte de la tecnología sí puede funcionar y a «aplicar la regla de Pareto: si nos da el 20% y nos hace el 80% del trabajo, ya estaríamos contentos», añadió. Así, han «abordado un proyecto en el que convergen ambos aspectos: ordenación del trabajo y automatización, en el sentido de ser capaces de estructurar la documentación». El proyecto se ha realizado junto a LA LEY, aprovechando su «experiencia en estructurar documentación, y reutilizándola para estructurar nuestra información». «Nos dimos cuenta de que "teníamos que ir a modelos concretos", elaborando así "una herramienta capaz de procesar due diligence de centros comerciales estructurando los contratos de modo que es posible comparar cláusulas y extraer datos de los mismos, por ejemplo, duración del contrato o precios". Insistió en que el objetivo no es sustituir personas, sino que los abogados trabajen en digital para buscar numerosas sinergias».

Se trata de «dar herramientas que potencien la capacidad del abogado», resumió, «que ayudan a los abogados a ordenar el trabajo, primero, con lo cual reducimos riesgos; y, segundo, a procesar el 100% de los documentos, porque hasta ahora había veces que incluso se pactaba con el cliente no procesarlo todo por su alto coste. La herramienta nos permite llegar al 100%, con lo que reducimos riesgos y damos mejor servicio al cliente». Porque «en automatización no funciona una herramienta para todo: hay que ir a casos de uso concreto y aplicar todo el conocimiento a ese caso de uso», destacó.

Constructor modular de contratos de Banco Santander

Por su parte, María Aramburu trajo a colación otra cuestión relevante: las restricciones presupuestarias y de capacidad de los equipos, que tienen que «sacar su día a día y además participando y apoyando el proyecto». Por ello, comentó que hay que «priorizar y poner el foco en los procesos críticos y en el asesoramiento, y en el riesgo operacional de la actividad manual». En el caso de Banco Santander, puso énfasis en cómo la pandemia ha acelerado la necesidad de cambiar y replantear los modelos de negocio para dar respuesta a lo que los clientes exigen, que no es otra cosa que «mucha más agilidad y rapidez». En ese contexto, la asesoría jurídica del Banco, dijo, «no es ninguna excepción. El reto que teníamos era seguir dando el mejor servicio a los clientes pero de manera más eficiente». En concreto, explicó que el sistema de gestión de modelos contractuales masivos de la banca comercial se basaba en plantillas, en documentos Word. «Unas 1500 plantillas que son fruto de los diferentes productos y servicios, sus condiciones y situaciones concretas, que se han ido generando y manteniendo a lo largo de los años, por equipos expertos, con personas diferentes». La dificultad consistió en homogeneizar plantillas y cláusulas, estandarizándolas, y al mismo tiempo, prever la actualización de los textos ante los constantes cambios normativos.

El proyecto se denomina «constructor modular de contratos» y «consiste, con apoyo en la tecnología del procesamiento del lenguaje natural, en la transformación de las plantillas Word en plantillas que llevan embebidas cláusulas reutilizables, de forma que se crea una biblioteca de cláusulas que usan en los distintos modelos contractuales, incluyendo también textos y párrafos opcionales, de modo que al seleccionar una u otra opción, la plantilla es diferente».

Esta iniciativa ha permitido «fusionar muchas de esas 1500 plantillas y simplificarlas». Además, «cada cláusula se ha asociado a las normas de referencia para poder recibir la correspondiente alerta en caso de reforma normativa y saber así qué cláusulas se deben cambiar y qué plantillas se ven afectadas». Todo ello se incorpora en una plataforma web que permite a los abogados «acceder de forma rápida, ágil y sencilla a la información, con la seguridad que requieren los protocolos internos del Banco».

Aramburu destacó los tres logros conseguidos con el «constructor modular de contratos» de Banco Santander: la estandarización y homogeneidad de las cláusulas; la agilidad y rapidez a la hora de modificar o aplicar un cambio normativo en una cláusula, pues ahora se produce el cambio masivo de manera automática en todas las plantillas; y, por último, conseguir que la información esté siempre actualizada, a través del sistema de alertas.

En este punto, se planteó una cuestión por uno de los asistentes, relativa a si la automatización podría ser contraria a la atención a los clientes, a lo que María respondió categórica que no. «Sin duda, es siempre beneficiosa porque el cliente exige máxima rapidez y el que los procesos sean manuales, ralentiza», dijo. Se trata de sustituir tareas manuales que admiten automatización de manera sencilla. «Eliminamos errores, de modo que la calidad del servicio es mayor, y la rapidez, también. El beneficio siempre está orientado a dar lo mejor al cliente».

Otros casos de automatización

Rafael manifestó que «la automatización está ocurriendo», incluso «con plataformas para demandar a nuestros clientes, con demandas masivas solo introduciendo unos datos en una web». Aludió a casos como reclamaciones aéreas, que tienen todo el sentido. Distinguió entre el tamaño de los despachos y su actividad, en concreto, según los clientes sean el gran público o empresas, cuya dimensión, a su vez, también afecta al despacho. Así, en bufetes cuyos clientes son grandes empresas, el foco estará en «automatizar servicios y ofrecer servicios online para que el cliente se autoaprovisione». Aconsejó «buscar el caso de éxito que ofrezca rentabilidad». «Sencillamente, es imposible soportar el crecimiento si no automatizas (...) es la única vía para seguir dando servicio al cliente».

María coincidió plenamente con esa afirmación, haciendo hincapié en los miles de clientes y comunicaciones y gestiones que realiza a diario por el Banco. «Si no automatizáramos, sería imposible contar con el equipo humano necesario para abordarlo», remarcó. De hecho, «la necesidad que abordamos en este proyecto surge del propio abogado», expuso, «que no ve la automatización como una amenaza sino como una ayuda en su día a día».

La implicación de las personas

«A día de hoy, las personas ven la tecnología como una ayuda», aclaró María Aramburu, «para así poder dedicarse a tareas en las que realmente aportan valor». También para Rafael Madero la imagen que se vendió de que la tecnología iba a sustituir a los abogados ha sido superada y, al revés, aparecen negocios y plataformas que los abogados no hacían porque no podían abordarlas.

«El abogado es una persona que trabaja mucho», reconoció, «tiene que resolver problemas en poco tiempo: es el primero que necesita herramientas que le permitan, por lo menos, irse a dormir cuatro horas». No obstante, aclaró que «un abogado piensa en su práctica, no en automatización en general, de modo que les cuesta que se les ocurra cómo puede ayudarles la tecnología, salvo que se trate de algo ya implantado en el mercado». Por eso, para Madero el reto está en que los gestores de la tecnología sepan convencerles e involucrarles. La pregunta clave a realizar es: «¿dónde te aprieta más hoy el zapato?» Porque en un despacho en crecimiento, es imposible abarcarlo todo, sino que hay que seleccionar dónde se pone el esfuerzo presupuestario e intelectual. Consideró que el camino debe realizarse «sentados con ellos, usando técnicas de design thinking».

Madero puso sobre la mesa otro gran reto: «cómo conseguir, una vez hecho el producto, que el abogado lo utilice». Cuando ven las herramientas aprecian su valor y el ahorro de trabajo que suponen, pero a veces «vuelves al cabo de un mes y compruebas que no la utilizan». A lo que Aramburu respondió que «involucrar al usuario desde el principio es fundamental. Lo que vas a implantar es para él». Para ello, lo primero a tener en cuenta es que la herramienta «le tiene que ser de utilidad». «Si no aporta valor, el fracaso es absoluto». Si la persona participa en las decisiones y entiende la relevancia del proyecto, se consigue «que asimile ese cambio y se convierta en el principal fan o embajador del proyecto». En resumen: «involucrar desde el principio, convencerle en el uso y que aporte valor». También destacó la relevancia de «escuchar y acompañar, porque todo el mundo tiene miedo y necesitamos confianza y saber que hay un equipo de expertos al lado que resuelven las dudas y que ayudan a dar los primeros pasos».

Madero puntualizó que no cree en absoluto que los abogados del futuro tengan que ser programadores, pero sí tendrán que entender la dificultad de la herramienta y las capacidades que aporta. En Pérez-Llorca recurren a «sesiones de concienciación» fuera del despacho, mostrando tecnologías que funcionan en otros ámbitos, solo para despertar la conciencia de que las cosas no tienen que funcionar siempre igual.
 

Alejandro añadió que los incentivos y la formación han de jugar un papel relevante en esa misión, porque no es fácil «encontrar tiempo para pensar de otra manera cuando tienes tanto volumen de trabajo». María coincidió en cuanto a la formación: «el empleado no solo debe querer cambiar, sino que debe saber cambiar». Afirmando, en todo caso, que la herramienta debe ser sencilla para facilitar la nueva forma de trabajar, y «las propias personas que han participado en el proyecto son las que han formado a los abogados, porque hablan el mismo idioma y se entienden». Quizá, dijo, en este momento, «más que de formar, se trata de abrir la mente»; planteando como escenario ideal aquel en que es el propio abogado el que demanda el cambio. Comentó que Banco Santander organiza ciclos de charlas mensuales, sobre transformación digital, con ese objetivo de abrir la mente.

A este respecto, Rafael Madero contó cómo en su despacho tienen abogados expertos en nuevas tecnologías, pero puso como ejemplo que tampoco cree que estos abogados tengan que estar esforzándose en cómo usar, digamos, Blockchain. «No se trata de pensar qué me invento, sino de encontrar el caso de uso» que vaya a producir una mejora importante para el abogado y, por lo tanto, para el cliente. «Hay que atinar muy mucho, desde el principio, en lo que necesito, y en la tecnología que puede hacerlo, e involucrar al abogado». Maria asintió, fijando la necesidad de plantearse «dónde estás y dónde quieres estar» en el camino de la transformación digital. Y, a partir de ahí, ver la mejor manera de llegar, la mejor tecnología para lograrlo.

Problemas y dificultades en los proyectos de automatización

María Aramburu destacó que, en su caso, el histórico de más de 1500 documentos con los que trabajar había sido una parte complicada del proyecto: «los algoritmos ayudan y hacen un primer filtrado, pero se necesita que detrás haya un experto que valide, revise y decida».

Mencionó que «la siguiente dificultad es compaginar el día a día con la complejidad del proyecto». Para lo que consideró clave trabajar con LA LEY y «saber que detrás de una plataforma tecnológica había un equipo de abogados que refuerza el trabajo de los abogados internos del Banco». Comentó que dio seguridad «poder contar con ese expertise, lo que hizo viable el proyecto».
Para Rafael otra cuestión relevante a tener en cuenta «es el dato: a veces tenemos la herramienta, pero si el dato no es bueno, la herramienta no sirve». No obstante, incidió en que el problema, en la práctica «suele estar en las personas». «Es necesario contar con el consenso de todos los stakeholders», cuestión que Alejandro destacó como crucial, en especial, el rol de los directivos.
Además, Rafael expuso la complejidad de su proyecto, en el que han resultado involucrado más de 8 proveedores, y es complicado conseguir «que trabajen de la mano».

Consejos para iniciar un proyecto de automatización

María retomó lo expuesto anteriormente, en cuanto a priorizar, simplificar y conseguir la esponsorización del proyecto. Rafael también incidió en la simplificación y en la regla de Pareto (80/20) que ya había expuesto previamente, así como en el producto mínimo viable y en la gestión de las expectativas, porque dará credibilidad y ánimo. A este respecto, María aludió a la forma de trabajo agile, con sistema de sprints, que ayuda a poner foco en el primer producto para después evolucionarlo en fases sucesivas.

Un asistente preguntó si los ponentes contaban con métricas de ahorro de tiempo de sus respectivos proyectos. Aramburu respondió que no, pero que el ahorro es evidente. Puso el ejemplo de una cláusula que debía cambiarse en 600 plantillas: ahora se hace automáticamente. Y enfatizó además la reducción del error y la seguridad y garantía de esa corrección. La respuesta de Madero fue similar para su proyecto: se intuye que es un ahorro de aproximadamente el 25%, pero como no afecta a un trabajo repetitivo, solo cabe esa estimación, no se puede medir de manera exacta.

¿La automatización a 2 o 3 años vista?

María piensa que se generalizará y que estamos en un momento de «automatización de flujos o tareas, y nos queda exprimir más las oportunidades que nos brinda la IA a la hora de interpretar textos». Añadió que cree que «el siguiente paso va a poder ser interpretar correos electrónicos, información masiva, para extraer datos y seguir con la automatización del proceso». «Un filón muy importante a explotar en los siguientes años». Indicó que los casos de uso son evidentes en el banco pero «no tenemos seguridad sobre los resultados».

Rafael coincidió en que «nos va empujando la realidad: en cuatro años, nos va a desbordar». Y aludió al concepto de «trabajar por excepción» o cada vez fiarnos más de que la eficiencia de la tecnología (IA) sea del 90% y no del 70% (no asumible), y que el 10% sea el valor añadido del trabajo de las personas.

En cuanto a cómo afecta la tecnología en despachos o equipos más pequeños, todos estuvieron de acuerdo en que la transformación es necesaria para todos, solo que «la manera de abordarla es distinta», precisó Rafael, «pero el esfuerzo es igual». «Si no dan el salto no van a durar porque no van a poder dar servicio al cliente, que es el que manda».

Otras tendencias LegalTech

Para María el paso siguiente está en el dato. En entender cómo puede ayudar el dato a un equipo legal, a mejorar y encontrar nuevas formas de hacer las cosas. «Hay que pararse a pensar qué necesidades tenemos y explotar esa información».

Rafael coincidió en que tienen centrado el foco en el dato, pero «como empresa, no tanto dato legal, sino en analizar hacia dónde ir», así como en la automatización de procesos, porque es lo que requiere un crecimiento tan rápido del despacho», e IA, automatización de análisis de estructuración de documentos, generación de documentos (smartcontracts) y project management para conseguir mayor eficiencia».