¿Qué buscan los clientes de un despacho de abogado en la actualidad? ¿Cómo han cambiado los criterios de contratación de un despacho? ¿Cómo deben estructurarse y organizarse los despachos para atender a esos criterios?¿Qué perfil de empleados necesitarán los despachos en un futuro inmediato? ¿Cómo va a afectar la tecnología al trabajo de los despachos?

Estas  y otras cuestiones sobre el futuro inmediato de la actividad de la abogacía se abordaron en la mesa redonda “El abogado del siglo XXI” dentro de los “VIII Encuentros en Madrid”, organizados por el ICAM la pasada semana.

La mesa, coordinada por Jordi Estalella y Eva Bruch, socios de la consultora estratégica de sector legal MoreThanLaw, se dedicó, por una parte, al análisis de las actuales tendencias del negocio en el sector jurídico y los nuevos modelos que se están detectando y, por otra, al papel de los socios en los despachos y a los modelos más adecuados para gestionar el cambio necesario en los despachos, en especial al partnership.

¿Qué buscan los clientes en los despachos?

Para obtener una visión muy actualizada de la situación, se contó con la presencia on line de Silvia Hodges Silverstein, profesora de la Universidad de Columbia, que detalló los resultados de los últimos estudios al respecto.

En concreto la Legal Procurement Survey 2016 dirigida por la profesora Hodges y orientado al análisis de la contratación de despachos externos por empresas, muestra, como primer elemento a tener en cuenta, la importante reducción de los presupuestos de contratación de asesores legales externos por las empresas.

Ello determina un aumento generalizado de la competencia para captar clientes en un entorno muy competitivo.

En este contexto, y en la fase inicial de su selección, debe tenerse en cuenta que los clientes que pretenden contratar a un despacho de abogados, buscan: 1) Experiencia del despacho en la misma industria y en casos similares; 2) Conocimiento del sector, de la estructura de la empresa y de su actividad y, 3) Excelencia del servicio ofrecido y el valor añadido al precio de su asesoramiento.

Sin embargo, tras la criba inicial de candidatos, se aprecia que el orden de los criterios se modifica, de forma que en su decisión final, las empresas valoran, por este orden: 1) en primer lugar, el conocimiento por el despacho de su estructura corporativa y su negocio; 2) El valor que aportan por el precio ofertado y, 3) el seguimiento que realicen de su propuesta económica, la excelencia del servicio y el enfoque comercial de la propuesta como tercer criterio.

Es decir, según resulta de este estudio, criterios como la capacidad técnica de los profesionales se dan por sentados y el eje de la toma de decisión se sitúa no tanto en el factor precio sino en el valor añadido que aporte el despacho por sus servicios.

Naturalmente el precio es importante, pero lo más relevante en el aspecto económico es que no gustan las sorpresas. Se aprecia mucho la predictibilidad del precio final a pagar. Y hay que tener en cuenta a este respecto que la decisión de contratar al asesor externo sigue dependiendo del asesor legal interno, si bien se aprecia una cada vez mayor intervención del departamento de compras.

Y como elementos de valor añadido se sitúa en criterios cómo la existencia de un canal fácil y rápido de comunicación entre despacho y cliente; la posibilidad de que el despacho participe en reuniones internas del cliente que le permitan obtener información valiosa sobre el negocio;  la posibilidad de que abogados del despacho trabajen en las oficinas del cliente y la impartición de seminarios y cursos de formación para el personal de la empresa sobre las materias legales objeto del asesoramiento.

Con todo ello, para conseguir los márgenes necesarios para los despachos, sugiere usar la tecnología como una herramienta que acreciente la productividad, simplificando las tareas recurrentes o de escaso valor añadido.

Por último, como consejos finales, propone: 1) aprender tanto como puedas de tu cliente; 2) estar atento a los cambios en el mercado y, 3) utilizar adecuadamente la tecnología.

¿Cómo ser competitivos en este mercado?

Por tanto ¿qué pueden hacer los despachos para ser competitivos, en este entorno convulso y en contante cambio, en el que los clientes, sometidos a su vez a la presión del mercado, se ven obligados a reducir sus presupuestos y a hacer más con menos recursos y que, por tanto, esperan que el abogado o el asesor externo haga lo mismo, manteniendo por añadidura la calidad del servicio?

Eva Bruch propuso al respecto varios aspectos con los que mejorar la oferta de valor añadido por parte de los despachos: 1) Disponer de plataformas tecnológicas internas, que permitan una permanente accesibilidad del cliente; 2) Facturación fija o sistemas a abiertos y flexibles de facturación; 3) Una buena gestión del tiempo y 4) un sistema de reporting o información optimizado, que permita en todo momento informar al cliente del trabajo realizado y el tiempo dedicado al mismo.

¿Qué habilidades necesitará el abogado del siglo XXI?

En este contexto, Bruch apoya el modelo conocido como “T shapped lawyer”

Fuente: R. Amani Smathers, The 21st-Century T-Shaped Lawyer, www.americanbarassociation.org/publications/law_practice_magazine/2014/july-august/the-21st-century-t-shaped-lawyer.html

Este modelo de abogado se caracteriza por una base científica muy sólida (el eje vertical), complementada con unos conocimientos tecnológicos en materias como herramientas de negocio, E-discovery, gestión de datos y Big Data, Inteligencia Artificial y gestión de proyectos, cada vez más necesarios.

Por ejemplo, en empresas anglosajonas, la gestión de proyectos legales está cobrando progresivamente mayor de importancia.

El abogado o despacho externo deberá ser, sobre todo en despachos de tamaño medio y grande, un especialista en un ámbito legal, pues eso es lo que buscarán las empresas. Pero además deberá serlo también en uno de los ámbitos tecnológicos citados anteriormente.

¿Cómo deberá ser el socio del siglo XXI?

En este mismo contexto, igual de importante que la figura del abogado es la del socio del despacho. ¿Qué características deberá tener? ¿Cuáles son las habilidades que deberá reunir para ofrecer las mejores garantías de éxito a su despacho?

Jordi Estalella propone la figura del partnership, como modelo de relación entre el socio, el profesional y el cliente.

Basado en el efecto positivo de la tensión entre la potestas  y la auctoritas que reside en el socio, este modelo de relación favorece, por un lado, la transmisión de conocimiento entre el socio y el profesional, especialmente en las etapas iniciales del trabajo de este, permitiendo amoldarles a las necesidades de la firma.

Además, equilibra la relación autonomía-beneficio, tan necesaria en los despachos. Se trata de respetar el margen de autonomía que necesita todo abogado, pero enfocándola a la vez hacia la obtención del beneficio necesario para el despacho.

Finalmente, con respecto al cliente, favorece la relación de confianza, indispensable entre el cliente y el despacho.

Este modelo necesitará adaptarse a la evolución del sector legal en los próximos diez años y, con esta perspectiva, Jordi Estalella planteó como retos en este período: 1) la comoditización de los servicios jurídicos: en un entorno en el que el conocimiento va a estar cada vez por todas partes y por tanto, van a ser más accesibles y manejables por los ciudadanos, el valor de los servicios jurídicos va a disminuir; 2) La obtención de rentabilidad en este contexto; 3) La necesidad de capital para invertir en tecnología (¿lo aceptarán los socios?) y, 4) La filosofía de vida, en un entorno en el que los jóvenes profesionales no parecen dispuestos a trabajar tanto como los actuales profesionales.

Estos retos plantean las siguientes necesidades de futuro: 1) la necesidad de sacar provecho de la tensión entre la autonomía de los socios y los profesionales; 2) la existencia de un control horizontal entre los propios compañeros del despacho; 3) la creación y el mantenimiento de equipos multidisciplinares y, 4) la creación y el mantenimiento de estructuras de apoyo para el trabajo del abogado y del despacho.

La tecnología va a seguir cambiándolo todo

A lo largo de las intervenciones de Eva Bruch y Jordi Estalella se hizo abundante mención del papel de la tecnología en el cambio de la prestación de servicios jurídicos.

Esta tecnología no solo se refiere a los grandes sistemas como Watson de IBM o Ross, sino a todo un conjunto de herramientas ya disponibles orientadas a mejorar la eficiencia y la productividad de los despachos, generando una ventaja competitiva para el mercado, como el software de gestión profesional y documental, el trabajo en la nube, el reporting, los sistemas expertos o los asistentes virtuales.

Y si los cambios en esta materia han sido importantes durante los últimos diez años, como señaló Karl Chapman, responsable de un Riverview Law, una de las firmas profesionales más innovadoras del mundo, con un fortísimo componente tecnológico, lo que se espera para los próximos cinco hará palidecer a todo lo conocido hasta ahora.

Sin embargo, como señaló en el debate posterior Rafael García del Pueyo, socio de Osborne Clarke, “pensar en lo que pueden hacer las máquinas dentro de diez años nos puede ayudar a organizarnos”.

Además, hay que tener en cuenta que determinadas actividades o características netamente humanas, como la calidez que permite generar confianza), la creatividad para la solución de problemas legales o la responsabilidad (que anticipa o previene el fallo) no serán posiblemente sustituibles por una máquina.

En el debate participaron también Javier Berrocal, Socio director de SMA Abogados, Pedro Rodero, Socio director de Ontier y Luis Morcillo, Legal Counsel de Airbnb.