El  trabajo de los abogados ha tenido tradicionalmente un carácter muy artesanal e individualista, en el que las habilidades y dedicación del letrado eran la base de la satisfacción del cliente.

Sin embargo, En la actualidad, ese trabajo puede revestir tal complejidad que requiera la participación de grandes equipos de abogados y otros profesionales que, a su vez, necesiten un alto nivel de planificación, coordinación y control. Lo que se denomina gestión de proyectos o Project Management. Esta metodología es habitual en tareas de ingeniería o fabricación, pero todavía rara en el ámbito jurídico.

Sin embargo, las exigencias del mercado, que demandan cada vez con mayor intensidad factores diferenciadores en la actividad de los abogados, está haciendo que la metodología de gestión de proyectos legales (Legal Project Management, LPM) se vea cada vez más presentea en el sector.

Cuáles son las características de esta metodología, sus ventajas y requerimientos y, sobre todo, si es aplicable a todos los ámbitos de la profesión, fueron objeto de estudio en una reciente jornada organizada por ESADE junto con la Fundación Wolters Kluwer, moderada por el director de Confilegal Carlos Berbel.

¿Qué es el Legal Project Management?

Como puso de manifiesto Rosalina Díaz, presidenta de la Fundación Wolters Kluwer en la presentación del acto, el trabajo de los abogados está evolucionando muy deprisa en los últimos tiempos y atender a las exigencias de los clientes requiere nuevas técnicas y metodologías de trabajo.

En este contexto, la cualificación técnica de los despachos ya no es un factor diferencial, pues se da por descontando (el abogado que no la tiene está fuera del mercado). Como señaló la profesora de ESADE Eugenia Navarro, los despachos deben distinguirse hoy permitir al cliente conocer anticipadamente los costes del trabajo encomendado al abogado, el tiempo que va a llevar y las tareas que se van a realizar, lo que requiere un cuidadoso control sobre todo ello.

Y para ello, tal como señaló el profesor de la Universidad de Michigan y precursor de esta metodología,  

Kenneth Grady en el pasado Legal Management Forum 2015, el LPM es una buena herramienta de planificación, buena para los despachos y para los clientes, porque permite esa predicibilidad, mejora notablemente la comunicación con el cliente y permite a los despachos mejorar continuamente sus procesos de trabajo.

Según el consultor José Luis Pérez Benitez, el LPM, como todos los proyectos de gestión, se basa en definir un proyecto, planificarlo, ejecutarlo y cerrarlo.

¿Se puede planificar y estructurar el trabajo de los abogados?

Pese a que la idea de que planificar sistematizadamente la actividad de un abogado resulta muy extraña para la mentalidad de muchos de ellos, que sostienen firmemente que no por las características peculiares de su actividad, Eugenia Navarro cree que no solo es posible, sino que además es necesario, porque existen diferentes procesos críticos que sí se pueden medir.

Es importante considerar aspectos como el riesgo económico que representa para el despacho, el valor que va a aportar al negocio, los recursos que van  a tener que participar en el mismo, los procesos que se van a tener que ejecutar, la complejidad de los mismos, su duración y el presupuesto necesario para obtener una rentabilidad de todo ello.

Ello requiere asumir unos modelos innovadores en la forma de facturar al cliente y una tecnología capaz de apoyar y soportar esa medición y planificación. Pero el resultado va a permitir entender y acotar desde el principio el alcance del trabajo a realizar.

Además, como señaló la socia de Clifford Chance Pilar Díez, el LPM no solo va a permitir acotar en tiempo, precio y recursos necesarios los proyectos, sino que también va a permitir la mejora continua en el trabajo del despacho, al ayudar a identificar cómo se está haciendo el trabajo, las desviaciones que puedan existir y los posibles aspectos de mejora.

“No matar moscas a cañonazos”

Como destacó José Luis Pérez, el LPM puede considerarse un manual de instrucciones complejo, que requiere unos costes de diseño y planificación.

Por ello está especialmente indicado para proyectos complejos y no estructurados, con un objetivo específico (no  recurrente o cotidiano), que implique a numerosos equipos de trabajo (o firmas diferentes) y en los que el factor tiempo de ejecución es crítico y por tanto, la incertidumbre elevada.

La aplicación del LPM a este tipo de proyectos mejora la eficiencia en la gestión, la comunicación con el cliente y también permite al despacho conocer bien el sector del cliente, con los posibles beneficios en cuanto a operaciones cruzadas y la posible aplicación de sistemas alternativos de facturación (AFAS en inglés)

Por todo ello, este consultor no considera, en principio, recomendable esta metodología para todo tipo de trabajo jurídico. “No hay que matar moscas a cañonazos”, señaló en gráfica expresión (Sin embargo Kenneth Grady sí lo considera aplicable, en formato más sencillo, a cualquier tipo de tarea de la abogacía).

Y es que el LPM presenta algunas desventajas, como también puso de manifiesto Daniel Marín, de Gómez-Acebo y Pombo. Según la experiencia de su despacho con un gran cliente multinacional (Nike), el LPM requiere un alto volumen de negocio que justifique la rentabilidad para el despacho, pues requiere una fuerte carga de trabajo para su diseño y una organización interna capaz de coordinar y hacer aceptable el proyecto para todos los departamentos implicados.

José Luis Pérez subrayó también el riesgo de excesivo formalismo en la ejecución del proyecto, que limite la creatividad de sus miembros.

La figura del Legal Project Manager

Una metodología de este tipo requiere de la figura del responsable de la gestión del proyecto, el Legal Project Manager en inglés.

Esta persona es un experto en planificación, organización y asignación de recursos, planificación presupuestaria y control. No tiene por qué ser necesariamente un abogado, pero sí conocer bien el negocio y la cultura jurídica.

Debe entender lo que quiere el cliente, lo cual no siempre es sencillo, y ser un coadyuvante del abogado, liberándole de tareas administrativas para permitirle dedicarse a la creación y aportación jurídica que le caracteriza.

¿Es aplicable a todo tipo de despachos?

Una duda que se planteó en el debate final fue la de si esta metodología, compleja y a la vez todavía embrionaria en lo jurídico, puede ser apropiada para todo tipo de despachos.

En este sentido Eugenia Navarro se manifestó convencida de que cualquier despacho, con independencia de su tamaño, puede beneficiarse de la aplicación de una metodología de planificación de su actividad. Los recursos y la tecnología necesarios variarán en función de su tamaño, pero los beneficios que aporta se podrán apreciar de inmediato, pues también los clientes pequeños de los despachos pequeños requieren cada vez con mayor frecuencia certeza en los precios que van a tener que pagar, algo que solo puede lograrse mediante una adecuada planificación del trabajo y la mejora continua de su actividad.

Esta adecuada planificación y una correcta distribución del trabajo entre los recursos disponibles va a permitir al abogado centrarse en lo que es realmente experto, liberándole, en lo posible, de otras tareas.