José Antonio Carazo.- Elisabeth de Nadal, socia de Cuatrecasas, considera que son tan importantes las habilidades técnicas como las sociales. Sabe que hoy los clientes piden algo más de soluciones jurídicas, quieren que los abogados apoyen sus decisiones con un conocimiento global del negocio. Para lograrlo hay que desarrollar el talento ofreciendo carreras personalizadas y creando espacios donde fluyan las ideas.
Elisabeth de Nadal, socia de Cuatrecasas, está desarrollando tareas de gestión y dirección en la firma después de una larga etapa de ejercicio profesional. A su juicio, son tan importantes las habilidades técnicas como las relacionales en el desempeño de los abogados y está convencida de que para desarrollar el talento hay que crear espacios de libertad y personalizar las carreras profesionales. Hoy los clientes piden soluciones jurídicas y conocimiento del negocio para perfeccionar sus decisiones de gestión. En esta entrevista, Elisabeth de Nadal adelanta algunos de los temas que expondrá durante su participación en la mesa sobre "La nueva gestión del Talento", que se celebrará en la cuarta edición del Legal Management Forum , el próximo 24 de octubre.

Elisabeth de Nadal ha desarrollado su carrera en Cuatrecasas como abogada en materia de litigación comercial y arbitrajes nacionales e internacionales, representando a clientes ante las principales instituciones arbitrales internacionales, como la Corte de Arbitraje de la CCI, la Corte de Arbitraje para el Deporte (CAS), la LCIA o The Cairo Regional Center. Está especializada en litigios mercantiles, operaciones de adquisición (M&A), derecho de la competencia y contratos de distribución comercial, ocio y deporte. También cuenta con formación en el ámbito de la responsabilidad corporativa. Contribuyó a poner en marcha en 2007 el programa de asesoramiento Pro Bono de la firma, que actualmente coordina. Desde 2010 es la responsable de la gestión estratégica de la responsabilidad corporativa de la firma. En enero de 2014 se incorporó a la Dirección General de Cuatrecasas como socia adjunta para implantar y coordinar proyectos estratégicos transversales para integrar la responsabilidad corporativa en la actividad y estrategia de negocio.

Pregunta.- ¿Qué debemos entender por talento?
Elisabeth de Nadal.- El talento es la habilidad o conjunto de habilidades que permiten a una persona hacer algo bien. Es una definición casi obvia. Para mí el concepto es algo más complejo porque está sensiblemente afectado por la conexión de disciplinas y también por la conexión de las personas. Son dos elementos que hacen que el talento no sea sólo una cuestión de especialidad técnica sino que vaya más allá. La interconexión del conocimiento y la interconexión de las personas hacen que talento sea más que eso.
P.- ¿Qué habilidades o competencias se valoran más en una organización?

E.N.- No hay una respuesta única para esto. Sería buscar el equilibrio entre las habilidades y competencias técnicas y de especialidad y aquellas otras que son relacionales en un mundo como el que hoy tenemos que nos permite conectar especialidades técnicas y personas en las distintas partes del globo. ¿Cómo se logra ese equilibrio? Para mí esa es la gran pregunta. Cuando yo llegué a este despacho para nosotros lo único y fundamental era que la persona tuviera un título universitario y hoy es un dato más, ni el único ni el primero.

P.- ¿Son más importantes las habilidades soft que las hard?

E.N.- No estoy segura de que sean más importantes porque a veces nos olvidamos que queremos que el cirujano que opera el corazón lo sepa todo y no se equivoque. Más no porque no habría esa parte de calidad y valor del servicio. Creo que tiene que haber un equilibrio. ¿Cuál es ese equilibrio? Probablemente no es de una forma única para todas las personas de la organización. Por eso es importante la personalización de la carrera y del talento en lo que cada uno aporta dentro de la organización.

P.- ¿Cuáles son los retos de Recursos Humanos que se plantean hoy los despachos profesionales?

E.N.- Hay muchos pero, a nivel de gestión de personas, que son el mayor activo de un despacho profesional, señalaría dos. El primero cómo dar carrera, no digo retener el talento sino ir más allá del concepto tradicional de carrera para acceder al partnership en la nueva generación de talento que se está incorporando en estos momentos al sector legal. El segundo reto es romper la uniformidad, lograr el equilibrio entre ese elenco de habilidades. Creo que se puede perder talento si nos empeñamos en definir un solo modelo de profesional talentoso para las organizaciones.

P.- ¿Cuatrecasas tiene dibujado su mapa de talento?

E.N.- Lo hacemos de dos maneras. Una es la vía formal que es la evaluación continuada tanto para abogados como para los profesionales que no son abogados. Este es un canal estandarizado, en continua revisión, para que sea eficiente y que nos permite ir dibujando y actualizando el mapa de talento, lo que nos facilita descubrir habilidades para que la persona pueda desarrollar cosas que quizá ahora no está desarrollando y que también son necesarias para el despacho. Luego hay un espacio que no es tan formal, es más cultural, que es explicitar que hay espacios para la iniciativa individual. Una política de puertas abiertas, de diálogo, de foros para dar ideas, de espacios para ponerlas en marcha… Eso es lo que permite incentivar el talento en nuestra gente.

P.- ¿Es imposible retener el talento de los jóvenes?

E.N.- Esta sensación la habrán tenido todas las generaciones. Lo que distingue este momento de los anteriores es que acabaremos dejando de hablar de retención. No será tan importante retener a la misma persona o grupo de personas en la organización, y que nos asuste hablar de la movilidad, y hablaremos más de potenciar el talento y de conectarlo con otros talentos para que se desarrolle y se multiplique más allá de la propia especialidad. El quedarse toda la vida en el mismo lugar es algo que tiende, no a desaparecer, pero sí a reducirse. Esto exige "trajes a medida", no vale ofrecer el mismo camino a todo el mundo en la organización.

P.- ¿La tecnología facilitará el desarrollo del talento?

E.N.- Muchos de los procesos y funciones que hacemos a lo largo del día, que antes eran muy artesanales, muy propios del abogado, ahora en alguna medida los puede hacer una máquina. Eso pone todavía más en valor otras habilidades, tanto técnicas como relacionales. En la medida que una parte de nuestras funciones dejen de ser propias del despacho de abogados, habrá más tiempo, más energía y más espacio para otro tipo de habilidades más ligadas con las personas.

P.- ¿Qué piden ahora las empresas a los profesionales?

E.N.- La diferencia fundamental que nos encontramos hoy es que el cliente ya no pide solo que tú le des una solución jurídica desde tu torre de marfil, sino que le des una solución que tenga en cuenta el negocio. Exige que tengas un conocimiento no del sector en global, sino del propio cliente y que lo que tú le proporciones sea un elemento valioso para que él pueda adoptar decisiones de gestión. Eso incluye conocimiento técnico, especialista y jurídico, pero también incluye conocimiento de la economía, del sector e interno de la propia organización del cliente.

P.- ¿Los despachos pueden aprender de las empresas?

E.N.- En otros sectores que no son de servicios profesionales la gestión de los Recursos Humanos se ha profesionalizado antes que el sector legal. La propia estructura de carrera hacia el partnership tiene unos elementos de gestión del talento distintos, una carrera profesional distinta. Pero, desde luego que hay que aprender.

P.- ¿Cómo se logra que un abogado se dedique a temas de gestión del despacho?

E.N.- Yo hasta hace 3 años ejercía de abogada. Me apeteció meterme en gestión y lo disfruto mucho. Pero supone un cambio cultural muy importante. Los abogados somos conscientes de que además de hacer de abogados tenemos que gestionar, porque tenemos un equipo que gestionar, un equipo al que incentivar, al que motivar, al que hacer crecer y, por lo tanto, esto es más que ser abogado. Hay una serie de tareas que el abogado tiene que cumplir y que no son cosas que te enseñen en la Facultad de Derecho. Hay quienes tienen un don para hacerlo y hay quienes necesitan que les formes. Nosotros lo hemos enfocado uniendo mucho los equipos, es decir, que abogados y profesionales de organización dejen de trabajar separados y paralelamente y se pongan a trabajar juntos.

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