El principal problema de las empresas familiares es su supervivencia en la segunda o tercera generación, ya que estas no suelen abordar con tiempo y estrategia adecuada la sucesión generacional, la profesionalización de la organización y, en general, el buen gobierno de la empresa familiar.
Concuerda con esta afirmación Stuart E. Lucas, experto en la gestión de patrimonios familiares y heredero en cuarta generación de E.A Stuart, fundador de Carnation Company, cuando sostiene que "muchas familias no se paran a pensar profundamente acerca de las condiciones requeridas para preservar su éxito, sin hablar de lo que quieren conseguir a largo plazo y cómo lograrlo".
Tal como explica el director del Instituto de Empresa Familiar de ADEN Business School, Santiago Dodero, “las mejores prácticas de gobierno están relacionadas con la separación de los roles de accionista y de directorio (o junta directiva) y del de esta respecto de los gerenciales. Además, hay que procurar que estos roles sean desempeñados por las personas más competentes, familiares o no, trabajando como verdaderos equipos”. Y es que la gestión de una empresa familiar no solo debe afrontar los desafíos habituales económico-financieros, legales, etc., sino que también debe hacer frente a dinámicas internas que, de no ser bien resueltas, pueden poner en jaque su funcionamiento y su existencia.
En junio pasado conocíamos un estudio realizado por PricewaterhouseCoopers (PwC) en todo el mundo, que consistió en más de 200 entrevistas a personas que forman parte de grupos empresariales familiares y que se espera se conviertan en sus futuros dueños, es decir, que podrían ser la próxima generación que se hará cargo de dichas organizaciones.
Una de las principales conclusiones extraídas del estudio hace referencia a la brecha generacional existente entre quienes todavía tienen el poder en las empresas y quienes les sucederán al frente de ellas, lo que se podría explicar de cierto modo por los cambios que se han producido en los últimos 20 o 30 años, ya no solo por los avances, sino por la velocidad a la que se producen en ámbitos de la globalización, la tecnología, las comunicaciones, los recursos humanos, etc. “Esos cambios hacen que entre la generación que va a ceder la posta y la que va a recibirla hayan unas diferencias importantes en términos del manejo de las empresas”, sostiene el informe.
Por ello, se hace indispensable dirigir los pasos de las empresas a un gobierno más abierto, dinámico, preparado para el nuevo escenario en el que se desenvuelven y que sea capaz de responder de forma rápida y consensuada a las necesidades que surjan en los próximos años. Y, además, dejarse asesorar por expertos en materia de protocolo familiar y del buen gobierno de las empresas.
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