Seleccionar un despacho que preste asesoramiento a una empresa se ha convertido en un auténtico proceso de selección, la confianza en las personas sigue existiendo, pero las empresas están optimizando y profesionalizando este tipo de procesos. La capacidad técnica ha dejado de ser un elemento diferenciador entre firmas en el mismo rango y ésta llega por la capacidad de servicio y por los servicios adicionales de valor añadido. Solo la especialidad reconocida en el mercado en un determinado sector puede hacer que las empresas se decanten por un abogado en concreto véase casos de penal o sectores y materias muy específicas. 

No podemos olvidar que la reducción en costes en horarios de abogados externos es un objetivo común en muchos departamentos legales internos y el precio es un elemento objetivo y comparativo entre despachos a elegir. Así pues, la elección de abogados externos se ha convertido en un proceso cada vez más sofisticado en el que a veces también interviene el departamento de compras, cuyos objetivos y conocimiento del sector legal no estén alineados con el de la propia asesoría jurídica. El método de compra suele ser un concurso entre tres o más competidores a través de un documento en el que la asesoría fija el ámbito y condiciones del asesoramiento. 

¿Cuáles son los elementos claves para profesionalizar un proceso de este tipo?

1.    Capacitación/ homologación  previa de las firmas con las que se va a trabajar. Se trata de un proceso en el que se exigen una serie de requisitos previos para poder entrar a participar en los concursos cuando se tenga un proyecto específico. Es importante encontrar diferentes tipos de proveedores para cada tipo de servicio que la empresa requiere.¿Qué es lo que se suele demandar?

• Descripción de la firma y de los equipos
• Experiencia en el sector o en determinados tipos de asuntos
• Tipologías de clientes
• Políticas de igualdad 
• Políticas de precios y en especial AFA´s ( modelos alternativos de facturación diferentes de ratio horario)
• Tecnología a disposición para la mejora de servicio
• Servicios adicionales

                i.    Formación 
                ii.    Posibilidades de Secondment

2.    El concurso propio donde se pone a competir a diferentes despachos para la elección de una determinada propuesta

•    Documento de petición de servicios (RFP-Request for Proposal) Aquí se acota el servicio que se requiere y el tiempo en el proceso de selección y lo que  se espera de los abogados externos. Es importantísimo acotar bien el servicio para poder comparar entre las ofertas. Si deja espacio para la interpretación será difícil poder comparar servicios equivalentes. Los despachos deben hacer un ejercicio de entender muy bien la empresa y cual es el valor real que necesitan. La descripción de servicios genéricos poco aporta y sí todo aquello que defina la metodología de trabajo. Hay que obviar las descripciones de lo que significa mercantil.
Los despachos deben atreverse a preguntar que queda claro el ámbito y las empresas deben definir muy bien que se espera de esa propuesta. 
Las empresas requieren cada vez más indicadores que puedan cuantificarse y que permitan medir la aportación de valor a la empresa. 

•    Presentación de la propuesta. Cada despacho defiende su propuesta. Es muy importante la propuesta sea entendible y fácil sin complicaciones extras y largas de material de marketing que no aporte valor. Suelen ser largas y la propuesta de valor suele estar al final, esto un es un error. 
Las propuestas no deben ser reactivas si no más bien deben ser un diagnóstico legal en el que puedan preverse lo que puede ocurrir en el futuro, acotarlo en precio y en consumo de recursos. 

•    Criterios clave de selección. En diferentes estudios que he realizado el criterio básico es la experiencia contrastada y el segundo el precio o el modelo de facturación. La aportación de valor en forma de Project Management, de gestión de la eficiencia en tiempo y recursos, analizar el modelo de entrega como por ejemplo servicios online que pueda ayudar a las empresas a mejorar sus procesos son clave. No podemos olvidar que hay que justificar el coste/ efectividad y ser empático con las necesidades presupuestarias de nuestro cliente.  La innovación en el servicio que aporte una mejora en los “pain points” ( puntos dolorsosos ) del servicio puede ser la clave de la diferenciación. La creatividad en el modelo de facturación más allá del puro ratio horario con presupuesto cerrado y análisis de cómo se va a trabajar son aspectos valorados.  

•    Análisis posterior del resultado. La empresa debe analizar en función de los criterios previos de selección y si es posible valorar la propuesta con algún tipo de indicador que pueda guardar y dejar visible para cualquier miembro del equipo de la asesoría jurídica que posteriormente quiera saber algo de un determinado despacho. Los despachos deben analizar por qué ganan o por qué han perdido y para ello de nuevo, deben atreverse a preguntar. 

Nueva manera de segmentar

La selección de abogados antes se hacía de manera lineal. Para un asunto, un despacho. Ahora dentro de un propio asunto deben determinarse que tipologías de trabajo deben realizarse: trabajo sofisticado y complejo o trabajo estandarizable, ¿necesito una fuerza de trabajo flexible?. Los nuevos modelos ( Alternative Business Structures) han irrumpido con fuerza en el sector legal, para un determinado tipo de trabajo, y son una alternativa dentro de un asunto para determinadas tareas.

Para todo ello las empresas deben conocer las tipologías de firmas y los nuevos modelos de servicios jurídicos que existen en el mercado y conocer cuando se es experto en trabajo singular y cuando en trabajo de volumen. 

La segmentación viene dada por los trabajos que se pueden industrializar con sus proveedores específicos y por los trabajos singulares y complejos, atendidos por firmas de abogados. 

No resulta tan difícil entender los asuntos como proyectos en los que el equipo esté coordinado y tenga un soporte tecnológico para su realización. El trabajar con Project Management es una filosofía y una cultura de trabajo que aunque ha sido ajena a los abogados  aplica muy bien cuando los asuntos se convierten en proyectos. Es indudable que hay que formarse y que existen profesionales que pueden ayudar a este cambio cultural pero que para proyectos multijurisdiccionales y que requieran coordinación de equipos resulta de una gran ayuda. 
Indicadores (KPI´s)

Encontrar indicadores de valor siempre ayuda a la gestión de los asuntos y proyectos. Los indicadores deben ser SMART, que responde a la abreviatura de eSpecíficos (Specific), Medibles ((Measurable), Alcanzables (Achievable), Relevantes (Relevant),y que se puede hacer un seguimiento en su evolución en el Tiempo (Timely). 
También tener indicadores específicos comparativos para las firmas ayuda a su posterior selección, comparación y compartir información dentro de las propias asesorías. 

Equipos líquidos

Los equipos deben estar formados por las personas que tengan las habilidades y competencias necesarias. No siempre los equipos requieren personas de las misma experiencia y jerarquía. Los equipos entre abogados internos y externos no siempre necesitan de la intermediación de un superior externos. Esta manera de trabajar rompe con las jerarquías tradicionales de los despachos pero contribuyen a la eficiencia en el proyecto.

Cultura colaborativa

Las empresas buscan equipos de firmas que se integren dentro de sus propios equipos con los mismos objetivos e intereses. La facturación al cliente jamás puede llegar a interferir en el equipo y sus objetivos porque puede arruinar la relación de confianza, por este motivo los honorarios deben estar pactados y acordados desde el inicio y jamás pueden ser una sorpresa.

Flexibilidad de la fuerza de trabajo 

Han surgido modelos de mucho éxito, como la talent platform de Axiom o LOD ( Lawyers on Demand) en el mundo anglosajón que basan parte de su servicio en una fuerza flexible de trabajo en la que las empresas pueden utilizar un determinado perfil de abogado de unos determinados años de experiencia y especialidad, es decir, una fuerza extra adicional que sirve para incorporarla al equipo mientras dure el proyecto. Los secondments (cuando un despacho envía a un abogado a trabajar a casa del cliente) son nada más y nada menos una necesidad creciente en las asesorías jurídicas y que los despachos aún no tienen interiorizada con normalidad y que incluso resultan caros. Una de las claves en la selección está siendo la capacidad de obtener fuerza de trabajo flexible que responsa a las necesidades y picos de las asesorías. 

Externalización / internalización

Esta es una de las grandes reflexiones, pero la tendencia es que se externaliza o bien los grandes volúmenes industrializables o el trabajo estandarizable y los trabajos singulares y complejos. Las asesorías jurídicas tenderán crecer con trabajo “core” dentro de las empresas porque son los grandes expertos de su negocio. 

¿Qué se busca en la selección de despachos?

Sin lugar a dudas, valor y eso se traduce en predictibilidad, flexibilidad y coste eficiencia y para ello si es posible medir, siempre será más fácil de gestionar. 

Vincular los indicadores con otras unidades organizacionales también ayuda a coordinar objetivos y fijar prioridades en función de las necesidades del negocio. Sirve para saber cómo se deben destinar recursos y esfuerzos en el departamento legal desde la perspectiva no sólo financiera si no también estratégica. Siempre resulta más fácil distribuir el presupuesto, incluso la asignación de recursos como de abogados externos, si se conoce dónde está la prioridad real para el negocio. Además, se pueden comparar los indicadores y el cumplimiento entre diferentes departamentos con las mismas reglas del juego. 

Creo que queda más que justificado por qué medir. Ya lo dice también Peter Ducker: “Lo que se puede medir se puede gestionar y lo que se puede gestionar, se puede mejorar”. Pero medir por medir no tiene sentido, se han de encontrar aquellos indicadores adecuados que sirvan para poder encontrar medidas correctoras que se puedan planificar. En el fondo se trata de un sistema de calidad que permita la mejora continua.
El  principio está claro, pero creo que la complicación surge cuando hablamos de prestaciones de servicios jurídicos. ¿Cómo empezar y cómo medir?.

No existen reglas concretas, pero el primer paso siempre es de análisis y clasificación del trabajo legal. ¿Qué tipo de trabajo legal hace una asesoría? Seguramente el trabajo podría clasificarse en litigios, contratos, trabajo regulatorio, gestión de la propiedad intelectual, operaciones de fusiones y adquisiciones, formación, compliance y a veces  temas laborales. No olvidemos además, que todos estos trabajos deben encontrar indicadores que evalúen el desempeño a nivel individual de los profesionales que componen el departamento legal. 

Cada tipo de trabajo requiere diferentes indicadores, pero además el trabajo se puede clasificar en estratégico o no estratégico, relevante o no para el negocio. El criterio para encontrar un buen indicador es que tenga sentido y que sirva para encontrar puntos de mejora. Un ejemplo fácil  y común a muchos departamento legales es la cómo gestionar los contratos. Cuántos contratos se gestionan y el tiempo medio de revisión por parte del departamento legal constituyen un indicador muy útil, valorado en por otros departamentos y por la organización.  Saber cuántos litigios tienen la empresa, cuantas veces es demandado o demanda, la tipología de los asuntos, los resultados y si se han aprovisionado financieramente de manera correcta o no, es otro indicador útil. 

Los departamentos legales tienen una misión  muy importante a nivel formativo, especialmente en la coyuntura actual, ya que los programas de compliance representan un reto importante para las empresas. Por ejemplo, formación a los departamentos de compras y comerciales sobre temas de competencia, o formación sobre temas de propiedad intelectual a los departamentos de marketing. Tener un plan de formación, cumplirlo y saber cuántas personas de la empresa pasan por él es desde luego, información de valor.

No pretendo desgranar muchos más indicadores porque cada caso y cada empresa requiere su propia reflexión. Pero la obtención de estos indicadores pueden  ayudar a justificar incluso la 

Por tanto creo que puedo concluir que sí que es posible medir la entrega de valor legal en las empresas, pero el trabajo jurídico es el mismo tanto si lo realizas como abogado interno o como abogado externo, por lo que los indicadores también son aplicables también a los abogados de despacho.
Esta metodología se está incluyendo, no sólo durante el proceso de prestación de servicios si no también en el propio proceso de selección de abogados. La relevancia en coste en la selección de abogados y en especial en los proyectos estratégicos  legales ha provocado que los procesos de selección se sofistiquen mucho y por supuesto se incluyan cierto tipo de indicadores que permitan comparar de manera igualitaria determinados conceptos.

Los indicadores sirven también para establecer ciertas reglas cuantitativas en las relaciones con los abogados externos. No son aún muy empleados en España, pero sí en otros país como en Estados Unidos y requieren un cierto tamaño se asesoría y una sofisticación  tanto del departamento legal como de los asuntos que se trabaja. Pero también existen indicadores para el trabajo recurrente y de volumen. Estos indicadores se pueden incluso incluir en la propia hoja de encargo (SLA, service level agreement). 

¿Qué tipo de indicadores nos podemos encontrar en la selección de abogados externos? Pueden ser muy variados desde referencias a la diversidad del equipo, contribución a la comunidad, programas de igualdad o programas de compliance.  Sin olvidarnos, por supuesto, de costes o modelos de facturación alternativos al sistema de facturación por horas ( AFA, alternative fee arrangements).

Los despachos saben que esos indicadores son relevantes en la selección de firmas y empiezan a trabajar en su concreción y mejora. Para la implementar un programa con indicadores, la aplicación estadística para convertir los datos en información no debe ser complicada o demasiado compleja. Los indicadores deben ser simples y deben ayudar, no arrancar un porcentaje de tiempo considerable, debe aplicarse sentido común.

Aunque siempre, al principio requerirán un esfuerzo mayor y un cambio cultural en la metodología de trabajo. Cualquier sistema implica un registro de las actividades, no necesariamente complejo, pero sí que requiere una disciplina en la entrega de los datos.

El sector legal está cambiando y la aplicación de técnicas empresariales de calidad o incluso de project management forma parte ya de la realidad de muchos departamentos jurídicos y de la relación con sus abogados externos. La profesión sigue evolucionando en los aspectos de gestión empresarial porque debe acompañar al desarrollo de negocio y eso es bueno para que el mundo empresarial entienda lo estratégica que es la función jurídica.