Segúnun estudio del Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona, el 95% desus afiliados ejerce desde un bufete con tres profesionales o menos.Este dato es, sin duda, contundente. Y la pregunta, obvia: ¿Cómoafecta a la profesión un escenario tan fragmentado? Mirespuesta, que intentaré justificar en este artículo,es que lo hace negativamente.

La carrera profesional

Un primer afectado por la atomización del panorama profesional esel joven licenciado recién salido de la universidad. Tieneante sí un largo proceso a seguir hasta poder ejercer lapráctica profesional con un mínimo de garantíaspara sí y para sus clientes. Necesita que alguien tutele suaprendizaje, etapa que, nos guste o no, es imprescindible para lograrel acceso a la categoría de oficial de cualquier profesión.

El joven abogado requiere que el sistema le vaya dosificando esfuerzos,mediante la sabia combinación de experiencias de campo conestudio. Necesita que, por unos años, alguien administre lacomplejidad de sus intervenciones, de modo que ni se estanque enrepeticiones reiterativas de procesos ya conocidos ni se tenga queenfrentar a dificultades que resulten excesivas para su nivel en cadamomento.

Sólo por citar un referente, diré que una profesión quetiene enfocada esta necesidad es la de Medicina. Al acabar lacarrera, la vía de acceso a la profesión estáclarísima: el licenciado tiene que preparar su examen MIR y,en cuanto lo supera, se incorpora a un hospital donde, durante cuatroaños, el sistema se encargará de que combine intensosesfuerzos de práctica asistencial, de dificultad creciente,con sesiones clínicas, hasta lograr culminar el ciclo inicialde su aprendizaje. Superada esta primera etapa, un joven médicoacumula un bagaje de experiencia que le permite actuar dignamente ycon un mínimo de seguridad para él y para suspacientes.

Hubo épocas, después de todo no muy lejanas, en que lasestructuras profesionales de la Medicina y de la Abogacíapresentaban algunas similitudes: tradición familiar, padresque enseñaban el oficio a los hijos, profesores que lograbanreunir equipos de discípulos,… Hoy, mientras laMedicina ha evolucionado, la Abogacía se ha quedado, en esteaspecto, más estancada.

Si el formato predominante de la unidad de prestación deservicios jurídicos es un bufete de entre uno y tresprofesionales, la posibilidad de que un recién llegado puedadisponer de la tutoría que requiere es complicada. Me referirémás adelante a otras limitaciones inherentes al modelo. Pero,aunque estas limitaciones no existieran, aunque se dispusiera deltiempo necesario para conducir el proceso de aprendizaje de losjúnior, aunque se tuviera toda la voluntad, la clarividencia yel sosiego requeridos para hacerlo, es muy posible que no pudierallevarse a término correctamente porque un despacho pequeñono siempre dispone de suficientes casos para asignar a cada jovenprofesional el que le conviene en cada momento.

¿Quétamaño y qué estructura debería tener undespacho para acoger con garantías la función deintegración de jóvenes valores?

Desde mi punto de vista, la estructura requerida debe contemplar laexistencia de los tres niveles profesionales clásicos (socio,senior, júnior, equivalentes a los de maestro, oficial yaprendiz). Y, en este modelo, el número de senior por socio yde júnior por senior, depende siempre del nivel del servicioofertado por el despacho. Cuanto más exclusivo y más a medida de la necesidad concreta del cliente sea el servicio, másbajo podrá ser el nivel de delegación y, por lo tanto,el número de integrantes de la pirámide dependiente decada socio será menor. Ello nos lleva, si el despacho tiene unsolo socio, a un mínimo de 4-5 titulados, cifra que aumentaráa medida que el nivel del servicio ofrecido permita una mayordelegación. En todo caso, se trata de un número deprofesionales asequible para el despacho de un abogado veterano quehaya alcanzado un cierto nivel de excelencia profesional.

Los costes actuales y la inversión de futuro

La asignación óptima de recursos a cualquier asunto deldespacho requiere combinar dedicación de los tres niveles deprofesionales antes aludidos. Por elevado que sea el nivel delencargo recibido, siempre habrá parte del tiempo dedicado quepuedan realizar personas con poca experiencia y coste relativamentemás bajo. Es evidente que, si no se dispone de un equipo deprofesionales con diversos grados de veteranía, jamásse podrá optimizar este aspecto. El profesional que trabajasolo, se verá ocupando sus horas, se supone que de coste alto,en tareas de poco valor añadido. Si repercute el importe delrecurso en los honorarios, estará abusando de su cliente, sino lo hace, estará malvendiendo su tiempo.

Se trata, en definitiva, de tratar cada necesidad con el recursoadecuado, sin sobredimensionarlo.

Cuando un abogado ha alcanzado un cierto grado de competencia, implantacióny prestigio, debe ocuparse de actividades que él puede llevara cabo y otros más jóvenes no. Estas actividades son,por ejemplo, el diagnóstico de situaciones —dejando elgrueso de los tratamientos a los más jóvenes—, lasupervisión, la venta, el análisis de nuevasoportunidades de servicio, el establecimiento de alianzas, o elcontacto con clientes y prescriptores. Si el socio no se ocupa deestas cuestiones, tan importantes para el futuro de la firma, ¿quiénlo hará?

La autoexclusión de los grandes contratos

Los despachos de muy pocos profesionales renuncian, de hecho, a losgrandes temas y los clientes grandes. La empresa de un cierto tamañobusca los colaboradores que entiende que le corresponden, y, paraella, la dimensión del equipo y el número deespecialistas que incluye tienen peso a la hora de tomar la decisión.

Paraun cliente, la dependencia de una sola persona supone un ciertoriesgo. Cualquier accidente o enfermedad del profesional le puedegenerar un problema de desatención, mayor que si acude a unbufete de más tamaño en el que varios profesionalesestén enterados de su expediente.

Un caso concreto, aún más exigente, es el de las empresasmultinacionales, cuyos proveedores de servicios acostumbran serfirmas implantadas en varios países. Para cualquier despachoserá difícil tener posibilidades de ser contratado poruna de ellas si no dispone de acuerdos estables de colaboracióninternacional, fuera del alcance de los pequeños despachos.

La seguridad

Tambiénpara el profesional, trabajar sólo constituye un riesgo. Porejemplo, y sin pretender inquietar a nadie: ¿cómo puedeafrontar la falta e ingresos y la pérdida de clientesderivados de una ausencia larga por enfermedad? Trabajando en equipo,las mismas situaciones, de por sí graves, presentan mejoresenfoques y, desde luego, menos efectos colaterales.

El relevo

Cuando la edad de la jubilación se va acercando, al profesional quetrabaja solo le aparecen dos problemas: El primero es de imagen. ¿Quégarantía de seguimiento de un asunto le ofrece a un posiblecliente un profesional en estas circunstancias? Sería biendistinto el caso si existiera un relevo claro y preparado con tiempo.Todo ello le puede llevar a que el mercado lo termine retirandoincluso antes de la fecha prevista.

Un letrado veterano en un bufete compartido con compañeros másjóvenes da un toque de experiencia y solera. La imagen delmismo profesional en solitario es muy diferente.

Un poco en la misma línea, desearía añadir que conla jubilación del abogado que trabaja solo, se despilfarra unbagaje de conocimiento.

El segundo problema derivado de la jubilación de muchos letradoses económico. Cerrar el despacho le supone, de sopetón,una reducción de ingresos familiares

En definitiva, a mi modo de ver, el mantenimiento del modelo actual nosólo es perjudicial para el conjunto de la profesión,sino que también genera problemas individuales. La soluciónestá en un cierto cambio de paradigma: el sueñoprofesional tiene que dejar de ser individual para pasar a sercolectivo. En lugar de luchar por disponer de su propio bufete contraviento y marea, el abogado debería comprometerse en proyectosmás robustos, con mayor orientación de futuro, conmejor optimización de recursos y que aporten másseguridad a clientes y profesionales.

No pretendo ocultar que tener socios comporta sus propios problemas yque habrá quien aporte experiencias negativas en este sentido.Es evidente que la creación y el desarrollo de modelos defirma de prestación de servicios jurídicos requiererealizar esfuerzos para concretar y actualizar los acuerdos entresocios. Aún así, opino que las ventajas de los modeloscolectivos superan a los inconvenientes.

Animo a los abogados españoles a comprobar lo bien que suenan lasdeclinaciones de los verbos “delegar” y “compartir”.Estoy seguro de que éste es un paso del que difícilmentese arrepentirán. Y la profesión lo agradecerá.