Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360º. - Mientras el mundo avanza a toda velocidad hacia la innovación y la eficiencia, muchos socios siguen atrapados en la mentalidad de 'siempre se ha hecho así'. 

Pero la cruda verdad es que un mal modelo de partnership podría entorpecer los planes de tu firma. Es hora de cuestionar todo, desde cómo compensamos a los socios hasta cómo invertimos en el futuro. Porque lo que se recompensa se hace. Y si no revisamos lo que estamos recompensando y enfrentamos conversaciones difíciles, nunca sabremos por qué repetimos los errores.

El dilema de las inversiones a largo plazo

Las decisiones de inversión a medio y largo plazo son cruciales para la sostenibilidad de un despacho. Invertir en tecnología, formación, marketing y expansión puede impulsar el crecimiento. Pero ¿cómo se toman estas decisiones en un entorno donde los socios esperan rendimientos inmediatos?

En una firma de abogados, cada socio tiene su visión. Algunos ven el valor en invertir en tecnología avanzada para automatizar procesos y mejorar la eficiencia. Otros prefieren destinar recursos al fichaje de socios con reconocimiento, equipo y cartera, o en formación y desarrollo de nuevos talentos. Aquí es donde el modelo de partnership puede convertirse en un obstáculo. Cada decisión de inversión debe ser consensuada y esto ralentiza el proceso.

Políticas de compensación y su impacto

Las políticas de compensación de los socios son el eje vertebral del modelo de partnership. 

What gets rewarded gets done, dicen y tienen razón. 

Una organización premia aquello que quiere que se haga y, aunque también hay otras formas de reconocimiento, la remuneración es una forma palpable y clara de incentivación.

Para elegir el modelo de compensación hay que analizar a fondo la cultura, qué es lo que más valoran los socios y qué es lo que hace al despacho exitoso. 

Cuando no entiendas porqué los socios dicen que sí en las reuniones pero finalmente no lo hacen (venta cruzada, priorizar la formación de los jóvenes, inversión en tecnología, captación, supervisión, etc.) revisa si el modelo de compensación incentiva las conductas esperadas y si está en armonía con la cultura (la verdadera, más allá de la declarada) del despacho.

La forma en que se compensa a los socios refleja y moldea la cultura de un despacho, y esta cultura, a su vez, influye en los sistemas de compensación. 

Los valores de los socios fundadores determinan cómo se retribuirá a los socios. A medida que los despachos crecen, deben formalizar sus sistemas. Sin embargo, no importa cuán formales sean, siempre habrá un margen de interpretación que se inclinará hacia los valores predominantes.

El problema más extendido es que muy frecuentemente se evita discutir estos temas porque se consideran conversaciones incómodas que pueden obstaculizar el desarrollo del proyecto común.

La cultura se come al reglamento en el desayuno

Hay dos grandes sistemas de remuneración de los socios. El modelo creado por Cravath hace más de 100 años establece un sistema de remuneración de los socios que se basa en la antigüedad en lugar de una compensación directamente ligada a la facturación individual o la captación de clientes. Este enfoque, conocido como lockstep, premia la lealtad y el tiempo dedicado a la firma, incentivando la colaboración y la formación de los asociados en lugar de fomentar la competencia interna entre los socios.

El objetivo es mantener la cohesión y la calidad del trabajo, asegurando que los socios estén alineados con los intereses a largo plazo del despacho en lugar de centrarse únicamente en sus propios resultados financieros a corto plazo.

En el otro extremo, el sistema Eat What You Kill (EWYK) surgió en los años 80 y 90 como una alternativa a los modelos tradicionales de compensación como el lockstep, popularizándose en firmas de abogados en Estados Unidos que buscaban premiar la productividad individual de los socios. Este modelo se basa en la compensación proporcional a los ingresos y clientes que cada socio genera, fomentando la competencia y la autonomía. Aunque incentiva a los socios a maximizar su rendimiento y captar más negocio, también puede generar un entorno competitivo que afecta negativamente la cultura organizacional, desincentivando la colaboración y la mentoría. Se utiliza en firmas que priorizan la productividad individual, aunque presenta riesgos de fragmentación interna y falta de cohesión estratégica.

Entre estos dos modelos, muchos grises llamados sistemas mixtos o locksteps gestionados, que combinan factores de rendimiento individual o del equipo que se lidera, con antigüedad y aportaciones a la firma en gestión, reputación, expansión, innovación o clima interno.

Los socios suelen ser compensados en función de su desempeño y aportes al despacho. Si los socios son recompensados principalmente por sus ingresos anuales, pueden ser reacios a apoyar inversiones que no generen beneficios inmediatos. Esto lleva a una mentalidad de corto plazo que limita los proyectos trascendentales.

Ciertos incentivos son tóxicos y pueden destruir una firma al convertir a colegas en rivales, como relata mi socio Rafael Mery en este artículo. Cuando en un despacho los socios compiten ferozmente por puntos basados en horas facturables y captación de clientes, descuidando la calidad del servicio y fomentando un ambiente destructivo de individualismo y desconfianza, terminan separándose y llevándose “sus clientes”. El gran riesgo de estos modelos de compensación -muy usual en la industria legal- es que genera altos incentivos al individualismo. Estos modelos de compensación pueden beneficiar al abogado rainmaker, pero podrían perjudicar al despacho a largo plazo.

Las decisiones de inversión a largo plazo, como la adopción de nuevas tecnologías o la apertura de nuevas oficinas, pueden verse comprometidas. La firma corre el riesgo de quedarse atrás en un mercado que evoluciona rápidamente y desangrarse en luchas fratricidas. 

El reto de la jubilación de socios

Otro aspecto crítico es la gestión de las expectativas de los socios cercanos a la jubilación. Estos socios a menudo están más interesados en maximizar sus ingresos a corto plazo antes de retirarse. Esto puede crear fricciones con los socios más jóvenes, que tienen una visión a más largo plazo y están dispuestos a invertir en el futuro del despacho.

Estrategias para alinear intereses

Si los objetivos son a largo plazo, no es suficiente con alinear los intereses de los socios. También es necesario fomentar una cultura de inversión en la construcción de un proyecto que trascienda. 

Los socios deben entender cómo las inversiones propuestas beneficiarán al despacho en el largo plazo y, de algún modo, que el valor del punto en el momento de su jubilación no se degrade. La transparencia y la claridad en la toma de decisiones son cruciales para ganar el apoyo de todos los socios.

¿Cuál es el mejor modelo?

No hay un modelo que sea bueno para todos los despachos. Debe premiar las conductas que hacen exitosa a la firma, que viven en sus valores e incentivar una visión compartida del futuro.

Sobre estas cuestiones conversaremos con Gloria Hernández, de Finreg360, Joan Roca, de Roca Junyent, y Mario Alonso, de Auren, en la mesa sobre el modelo de partnership del plenario del Legal Management Forum, el 15 de octubre en la Mutua Madrileña. 

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