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El personal al servicio de la nueva administración local | |
De: Víctor Almonacid Lamelas
Fecha: Enero 2005
Origen: Noticias Jurídicas
Al margen de cualquier consideración teórica sobre la Administración Local, en el “mundo real”, las personas se relacionan con personas, y de la categoría humana y profesional de los trabajadores públicos depende muy mucho la imagen que el ciudadano percibe de la Administración. En definitiva, un servicio público de calidad implica un personal público de calidad.
El factor humano en la Administración Pública se compone tanto de los políticos como del personal al servicio de las mismas. Dentro de este último grupo diferenciamos el personal funcionario del personal laboral. El sistema Español de función pública se basa en el sistema francés, y reconoce un estatuto específico para los funcionarios. Se trata de una relación de servicios no contractual, una situación jurídica objetiva, definida, legal y reglamentariamente. Es cierto que desde el punto de vista externo se identifican funcionarios y Administración (relación orgánica), y se perciben por parte del ciudadano formando parte de un todo. No obstante, desde el punto de vista interno aparece esta relación de servicios, que supone que la Administración y sus funcionarios son dos personas distintas con derechos y obligaciones recíprocas, que pueden hacer valer, frente a la otra parte (de acuerdo con la Sentencia del Tribunal Constitucional de 11 de junio de 1987).
Según el artículo 1 de la LFCE (Decreto 315/1964, de 7 de febrero, por el que se aprueba el texto articulado de la Ley de Funcionarios Civiles del Estado), son funcionarios de la Administración Pública “las personas incorporadas a la misma por una relación de servicios profesionales y retribuidos, regulada por el Derecho Administrativo.”
En el mismo sentido, como disposición específica de la función pública local, encontramos el art. 130.1 del TRRL ( Real Decreto Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el que se aprueba el Texto Refundido de las disposiciones vigentes en materia de Régimen Local), teniendo en cuenta que la referida relación de servicios se presta, en este caso, en y para una Entidad Local.
En España, el llamado “sistema francés” (rígido, jerarquizado y burocratizado) perdura hasta la reforma del 64, la cual va a suponer la importación parcial del sistema anglosajón y un intento, no demasiado exitoso, de abandonar el sistema francés. La reforma se positiviza en la Ley de Bases del 63, y a la postre en el Texto Articulado de 7 de febrero de 1964 (sistema López Rodó).
Huelga resaltar la importancia y la incidencia que la aprobación de la Constitución va a tener en la materia. Efectivamente, se pasa de un régimen rígido y centralista (o quizá, más bien, centralizado), sin vías de comunicación entre funcionarios y poderes públicos, a un reconocimiento constitucional expreso de los sindicatos y de las asociaciones empresariales (artículo 7), que se incorporan, mediante la consulta y la negociación, a los procedimientos decisorios y reglamentarios sobre función pública.
a) Principios genéricos.
Art. 9.1.: “Los ciudadanos y los poderes públicos están sujetos a la Constitución y al resto del ordenamiento jurídico.”
Art. 9.3.: “La Constitución garantiza el principio de legalidad, la jerarquía normativa, la publicidad de las normas, la irretroactividad de las disposiciones sancionadoras no favorables o restrictivas de derechos individuales, la seguridad jurídica, la responsabilidad y la interdicción de la arbitrariedad de los poderes públicos.”
Art. 14: “Los españoles son iguales ante la Ley, sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición o circunstancia personal o social.”
Art. 23.2: “Asimismo, tienen derecho (los ciudadanos) a acceder en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos, con los requisitos que señalen las Leyes.”
Art. 28: “1. Todos tienen derecho a sindicarse libremente. La Ley podrá limitar o exceptuar el ejercicio de este derecho a las Fuerzas o Institutos armados o a los demás Cuerpos sometidos a disciplina militar y regulará las peculiaridades de su ejercicio para los funcionarios públicos. La libertad sindical comprende el derecho a fundar sindicatos y a afiliarse al de su elección, así como el derecho de los sindicatos a formar confederaciones y a fundar organizaciones sindicales internacionales o afiliarse a las mismas. Nadie podrá ser obligado a afiliarse a un sindicato.
2. Se reconoce el derecho a la huelga de los trabajadores para la defensa de sus intereses. La Ley que regule el ejercicio de este derecho establecerá las garantías precisas para asegurar el mantenimiento de los servicios esenciales de la comunidad.”
Art. 103.1: “La Administración Pública sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la Ley y al Derecho.”
b) Reserva de ley.
Según el art. 103.3 de la Constitución: “La Ley regulará...”:
“...el estatuto de los funcionarios públicos,...”, de acuerdo con la Ley 30/84 (de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública) y la LFCE.
“...el acceso a la función pública de acuerdo con los principios de mérito y capacidad,...”, a los que, como sabemos, se unen los de igualdad (por ende de los arts. 14 y 23.2 de la Constitución) y publicidad (principio que aparece en la Ley 30/84, pero al que el TC ha elevado de rango), resultando asimismo aplicables el RD 364/95 (de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal al servicio de la Administración General del Estado) y el RD 896/91 (de 7 de junio, por el que se establecen las Reglas básicas y programas mínimos a que debe ajustarse el procedimiento de selección de los funcionarios de Administración Local).
“...las peculiaridades del ejercicio de su derecho a sindicación,...”, de conformidad con la Ley 9/87 (de 12 de junio, de órganos de representación, determinación de las condiciones de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas).
“...el sistema de incompatibilidades...”, regulado en la Ley 53/84 (de 26 de diciembre, de Incompatibilidades del Personal al servicio de las Administraciones Públicas) y su Reglamento de desarrollo (RD 598/95, de 30 de abril).
“...y las garantías para la imparcialidad en el ejercicio de sus funciones.”, que se establecen en diferentes normas, empezando por las mencionadas Leyes 30/84 y 53/84 y terminando por las normas que establecen el sistema de responsabilidad de los funcionarios, incluido el propio Código Penal1 (Ley Orgánica 10/95).
Por tanto, la dispersión normativa en torno a la regulación de la materia es enorme, hecho éste que convive difícilmente con el mandato constitucional de regulación por ley del estatuto de los funcionarios públicos. Y ello porque dicho mandato parece referirse a un “Estatuto Único” (aunque “básico”), aplicable a todos los funcionarios públicos y regulado preferiblemente en una sola ley, lo cual se opone evidentemente a la proliferación de normas. Se exige por tanto un cambio formal, que podría consistir en una refundición de la normativa vigente o en la aprobación de una nueva ley que agote la reserva constitucional, así como material, conviniendo en este sentido la adaptación de alguna de las disposiciones más antiguas (la LFCE del 64 por ejemplo) a la realidad práctica.2
Si algún mérito hay que atribuir a la Ley 30/84 es la acotación de las materias básicas de regulación estatal (ex art. 149.1.18 de la Constitución), por lo que, para la elaboración de un Estatuto de la Función Pública, únicamente habría que seguir las pautas marcadas por la Constitución, de acuerdo con la interpretación doctrinal del Tribunal Constitucional (que efectúa, sobre todo, en la citada Sentencia), y por la propia Ley 30/84 (adaptada en el 88 a la reserva de Ley básica constitucional).
No obstante, no parece tarea tan sencilla como de lo dicho pudiera desprenderse.
De hecho, existiendo un borrador de Proyecto de Ley reguladora del Estatuto de la Función Pública desde el año 97 (Anteproyecto de 10 de febrero de 1998, cuyo Proyecto se remitió al Parlamento en Julio de 1999), aún no se ha aprobado como Ley. Ello, sin duda, es debido al conflictivo debate político y sindical que se centra en esta materia, ya que la nueva Ley constituirá un único texto normativo regulador del Estatuto jurídico de un colectivo humano integrado por unos dos millones de personas, y cuyo contenido deberá abarcar materias tan diversas y tan complejas como el régimen retributivo de todos los funcionarios o el sistema de acceso a la Función Pública.
La Planificación, siempre al servicio de la eficiencia, es decir del cumplimiento de objetivos mediante la optimización de recursos, se introduce en primer término, como es obvio, en al ámbito administrativo económico-presupuestario. No obstante, sus indudables utilidad y conveniencia la hacen extensible a todos los ámbitos de lo público, de modo que leyes administrativas generales, como la Ley 6/97 de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, ya incorporan expresamente principios tales como los de economía, eficiencia y programación.
La Planificación de Recursos Humanos (PRH) es un concepto importado de la empresa privada. Su aparición data de los años 70, y se impone poco a poco en el competitivo mundo empresarial con el objetivo de optimizar recursos (económicos y humanos) y maximizar resultados. Se trata de un concepto en sí, pero que a su vez se engloba dentro de un concepto más amplio, cual es el de la Planificación estratégica (global), en la que las políticas de personal son sólo un aspecto. En definitiva, utilizando el concepto de BEN H. WHITE, definimos PHR como la “anticipación de la futura organización de la empresa, teniendo en cuenta los factores que influyen en el entorno, con el fin de orientar las decisiones en materia de personal, en base a esa evolución externa”.
Sería interesante, no cabe duda, poder utilizar mecanismos de mercado propios de las empresas privadas, las cuales sólo buscan la eficiencia. Las Administraciones Públicas, en especial la local, y en concreto el municipio, no son sino grandes empresas prestadoras de servicios. Cierto que son servicios públicos (sin perjuicio de la crisis actual del concepto y de la ya impuesta privatización), cierto que son servicios obligatorios (porque los impone la Ley de bases de Régimen Local en sus artículos 25 y 26), pero son “servicios” en definitiva, y para prestar servicios eficientes se precisa de personal eficiente. En cuanto a la economía en el gasto, también es un objetivo a perseguir (incluido en el de “eficiencia”), y se debe conseguir por la responsabilidad intrínseca que conlleva el gestionar recursos públicos, no propios (que es algo con lo que las empresas privadas no tienen que cargar).
Dada por tanto la necesidad de aplicar los mecanismos propicios para llevar a cabo la PRH, debemos analizar aquéllos que, estando ya regulados por el ordenamiento jurídico, puedan servir a tal finalidad, ya que, como resulta evidente, no es posible importar los instrumentos empresariales en estado puro.
Por ello es preciso analizar los instrumentos existentes de organización de la Función Pública Local (FPL). En materia de organización, partiendo de las posibilidades que presenta el Derecho comparado, nuestro país opta por el sistema de organización de puestos de trabajo en detrimento del sistema de cuerpos. La Ley 30/84 sin embargo mantiene los Cuerpos y Escalas para unificar los sistemas de acceso a la FP (grupos A a E), pero las funciones no corresponden a los cuerpos, sino a los puestos de trabajo.
En este sentido, los “instrumentos” de que disponemos en la Administración Local son precisamente los “instrumentos de organización de la Función Pública Local”, regulados en los arts. 13 a 18 de la L30/84, 90 y 91 de la LBRL y 126 a 128 del TRRL, que son los siguientes:
Las EELL aprobarán anualmente, a través del Presupuesto, la Plantilla. Ésta debe comprender todos los puestos de trabajo reservados a funcionarios, personal laboral y eventual. Las plantillas deben responder a los principios de racionalidad, economía y eficiencia, y establecerse de acuerdo con la ordenación general de la economía, sin que los gastos de personal puedan rebasar los límites que se fijen con carácter general. La Plantilla está por tanto ligada al Presupuesto, y tiene vigencia anual (en principio), lo cual la convierte en un instrumento ideal de organización y actualización de los puestos a corto plazo.
La Administración Local formará la relación de los puestos de trabajo existentes en su organización, que deberán incluir en todo caso la denominación y características esenciales de los puestos, las retribuciones complementarias que les correspondan y los requisitos exigidos para su desempeño. Las RPT serán públicas (art. 16 de la Ley 30/84). Por su parte, los Catálogos de Puestos de Trabajo (regulados en el RD 861/86 sobre régimen retributivo de los Funcionarios de la Administración Local), se limitan a establecer el complemento específico y, en su caso, el de destino.
Los Entes Locales constituirán Registros de Personal, coordinados con los de las demás AAPP. Cuando las EELL no cuenten con suficiente capacidad financiera, las CCAA o las Diputaciones Provinciales cooperarán a la constitución de dichos Registros (art. 13 de la Ley 30/84). En el Registro de Personal se inscribe todo el personal de la Corporación y se anotan los actos e incidencias que afectan a su vida administrativa. Su naturaleza y finalidad es similar a la del Registro de Habilitados Nacionales al que se refiere el art. 99.4 de la LBRL (el cual se lleva por la Administración Estatal, no por la Local).
Se puede definir OEP como el instrumento por el cual se hace pública la relación de puestos vacantes que deben cubrirse durante el año de vigencia del Presupuesto, mediante la convocatoria, a partir de la misma, de las pruebas selectivas correspondientes.
Como establece el art. 18 de la Ley 30/84, constituyen la OEP las plazas dotadas presupuestariamente que no puedan ser cubiertas con efectivos de personal existente. Por su parte, el art. 91 de la LBRL dispone:
“1. Las Corporaciones locales formarán públicamente su oferta de empleo, ajustándose a los criterios fijados en la normativa básica estatal.
2. La selección de todo el personal, sea funcionario o laboral, debe realizarse de acuerdo con la oferta de empleo público, mediante convocatoria pública y a través del sistema de concurso, oposición o concurso- oposición libre en los que se garanticen, en todo caso, los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad, así como el de publicidad.”
Los Planes de Empleo son una novedad de la Ley 22/93, que reforma la Ley 30/84 con la finalidad en este caso de optimizar la gestión de los RRHH de las Administraciones Públicas, incluyendo en su ámbito subjetivo tanto funcionarios como personal laboral.
Por lo que respecta a su contenido objetivo, éste es sumamente amplio, y puede abarcar: modificaciones de la estructura organizativa y de los puestos de trabajo, suspensión de la incorporación de efectivos (procedan tanto de la OEP como del turno de movilidad), determinación del procedimiento de reasignación de efectivos regulado en el art. 20.1.g) de la Ley 30/84, establecimiento de medidas especiales de promoción interna…
Los Planes de Empleo serán objeto de negociación con las organizaciones sindicales más representativas en los términos que establece la Ley 9/87 de Órganos de Representación y Negociación Colectiva.
Como establece el art. 17.2 de la Ley 30/84, los funcionarios de la Administración Local, cuando así esté previsto en la RPT, podrán desempeñar puestos de trabajo en otras Corporaciones Locales, en la Administración autonómica y en la del Estado en puestos relacionados con las funciones que les correspondan en materia de EELL. La LBRL, por su parte, dispone en su art. 101:
“Los puestos de trabajo vacantes que deban ser cubiertos por los funcionarios a que se refiere el artículo anterior se proveerán en convocatoria pública por los procedimientos de concurso de méritos o de libre designación, de acuerdo con las normas que regulen estos procedimientos en todas las Administraciones públicas.
En dichas convocatorias de provisión de puestos de trabajo, además de la participación de los funcionarios propios de la entidad convocante, podren participar los funcionarios que pertenezcan a cualquiera de las Administraciones públicas, quedando en este caso supeditada la participación a lo que al respecto establezcan las relaciones de puestos de trabajo.”
Finalmente, por lo que respecta a la pregunta de ¿a quién corresponde llevar a cabo la PRH?, podríamos contestar genéricamente que a los directivos de la Administración, y éstos, en las nuevas Corporaciones locales de la calidad, no pueden ser otros que los Habilitados Nacionales, cuya continuidad más allá de la del político y su competencia técnica (en teoría al menos), nos sitúan en un lugar idóneo para planificar las estructuras, las necesidades y los procesos de personal.
Deben pasar a mejor vida procedimientos, valores y pautas de comportamiento obsoletos, y potenciar nuevos valores, del mismo modo que la propia Administración, en sentido objetivo, debe incorporar nuevos principios (eficiencia, calidad, excelencia…) a los ya clásicos. Éstos “nuevos valores” de los funcionarios complementan y en ningún caso sustituyen los ya clásicos constitucionales (objetividad, imparcialidad…), sino que más bien constituyen la visión “actual” o evolucionada de los mismos. Los hemos resumido en cuatro: ética, empatía, motivación y profesionalización, aunque se podrían añadir algunos más (buena fe, vocación de servicio público, búsqueda de la realización profesional y personal, rendimiento, percepción propia como parte de una importante Institución, afán de superación, flexibilidad de carácter, aprendizaje continuo, implicación personal en los proyectos, buen trato a compañeros y ciudadanos…), los cuales no obstante quedarían englobados en los anteriores. A continuación nos referiremos a cada uno de ellos por separado, sin perjuicio de que lo deseable es su conjunción en un mismo funcionario o trabajador público.
Ética4: La ética resulta fundamental como “valor añadido” a la actuación de los funcionarios públicos. Se trata de un valor basado indirectamente en la Constitución (sin duda ética tiene que ver con objetividad, con eficacia y con imparcialidad, principios que aparecen en el art. 103, apartados 1 y 3). No obstante, no es un principio recogido expresamente por las normas, ya que, por su propia naturaleza, no debe venir impuesto desde fuera, sino existir en el interior de las personas. Una fuerte ética personal y profesional, va mucho más allá y es más eficaz que la tipificación de todos los delitos y todas las faltas, y que todo el sistema de responsabilidades de los funcionarios, ya que no se basa en el temor a la sanción, sino en la creencia interna de que actuar de una determinada forma nos enriquece, como personas y como profesionales.
Empatía: Como ya se ha dicho modernización es, entre otras cosas, adaptación al entorno; “adaptación” es, antes que nada, “comprensión”, mientras que el “entorno” son los ciudadanos. Parece entonces fuera de toda duda la necesidad de que los “funcionarios de atención al público” (antes “de ventanilla”) sean capaces de escuchar, de entender, y de ponerse en el lugar de un ciudadano que en el 95% de los casos plantea problemas reales, que le causan una cierta preocupación, y sobre los que la Administración tiene la capacidad de solventar o, cuanto menos, encauzar. Quizá a alguien sorprenda el dato de que las encuestas efectuadas en los procesos de calidad muestran que el factor “amabilidad-buen trato-comprensión” se antepone claramente al de “resolución de problemas” en cuanto a las expectativas y exigencias que el ciudadano tiene sobre la Administración.
La calidad comienza por la receptividad, porque no se puede dar al ciudadano aquello que demanda si previamente no se conoce exactamente cuáles son esas demandas, esas necesidades a satisfacer. De igual modo, la satisfacción in situ de las comentadas expectativas de comprensión (como valor más importante) y de resolución o encauzamiento de los problemas, sólo se consigue a través de grandes dosis de preparación, tanto teórica (que consiste en la “traducción” al lenguaje administrativo del problema y a la inversa, es decir, la explicación de forma comprensible para el ciudadano de los pasos o trámites a realizar) como psico-social (don de gentes, amabilidad, paciencia, flexibilidad y, en definitiva, empatía). Piénsese también, en otro orden de cuestiones, que si uno de los postulados básicos de la Administración moderna, tal y como se ha expuesto a lo largo de esta obra, es el principio de participación ciudadana, se erige en un deber de los funcionarios públicos (también de las autoridades) el facilitar esa participación, ya que de lo contrario el principio puede quedar en una mera enunciación teórica, sin efectividad práctica, y de poco sirve que existan leyes y reglamentos de participación ciudadana si no los desarrollamos entre todos.
Motivación: Para conseguir funcionarios que reúnan o deseen reunir todos estos nuevos valores de los que hablamos, es fundamental que se encuentren debidamente motivados para ello. La motivación aparece por tanto como un valor instrumental, que posibilita que se consigan y mantengan los demás.
En relación a las técnicas de motivación, sin ánimo de exhaustividad, destacaremos las siguientes:
Gratificaciones: Éstas no tienen por qué ser de naturaleza meramente económica, ya que, si bien es cierto que desde la cultura de la empresa privada nos viene dado el dato de que los aumentos de sueldo mantienen “contentos” a los funcionarios, una gratificación de tipo verbal, de tipo profesional, una mención honorífica o un día de descanso por especial rendimiento, son medidas que pueden resultar igualmente eficaces en este sentido.
Información: Resulta obvio que un trabajador que conoce los fines, los medios, los inputs, el origen de las decisiones, y, en definitiva, que tiene acceso a los canales de información, se siente más implicado en la Organización, en general, y en la tramitación de cada expediente en particular. Es cierto que no todo el personal necesita disponer de toda la información, pero no lo es menos que a nadie le gusta desconocer por qué o para qué hace algo, o cuál es la finalidad de sus actos en el contexto, y ello porque pasamos a un planteamiento en el que desaparece el fantasma del “funcionario robot”, el famoso “auxiliar mecanógrafo”, y en el que no es infrecuente encontrar funcionarios de grupo E licenciados y/o integrados plenamente en la “sociedad de la información”. Éstos funcionarios deben tener y tienen inquietudes intelectuales y profesionales, lo cual nos llevaría a la siguiente nota, la de la participación.
Participación en las decisiones: En relación con lo anterior (acceso a la información), se debe fomentar la participación de los funcionarios del conocimiento, y ello porque genera un doble beneficio: la satisfacción profesional del funcionario, por un lado, y la mejora de la gestión y la eficacia, por otro (la decisión participada tiene, sin duda, más posibilidades de resultar idónea).
Por otra parte esta nota supone la superación de las estructuras jerárquicas verticales y rígidas, y equivale a la organización de la estructura administrativa de forma horizontal y tecnocrática. La participación se debe producir en dos momentos; en el de la toma de decisiones y en el de la “implantación” de las mismas). Con la participación, al igual que con el acceso a la información, se consigue el objetivo de involucrar a los trabajadores públicos en los asuntos públicos, algo que parece extremadamente obvio. Además, si se pretende conseguir la participación de todos los ciudadanos, no resulta demasiado lógico impedir o dificultar la de todos los funcionarios.
Automotivación: Se suele afirmar que la mejor técnica de motivación (la más eficaz, al menos), es la automotivación, y ello parece lógico si se utiliza un argumento similar al que apuntábamos al hablar de la ética: lo intríseco, lo que viene de dentro, tiene más fuerza y más posibilidades de éxito que lo extrínseco, lo impuesto o lo que viene dado por otros. En efecto, si el funcionario es capaz de encontrar en sí mismo el motivo que le ayude a afrontar tanto el día a día como los proyectos a medio o largo plazo, tendrá mucho ganado de cara al “enfoque positivo” de su trabajo. La automotivación puede consistir en encontrar en la rutina de cada día aquello que más nos agrada, o incluso en que dicha rutina no se “rutinice” (valga la expresión), incorporando nuevas perspectivas o tareas a las actuales, lo cual además nos enriquece profesionalmente. También se encuentra la motivación siendo capaz de integrar, coordinar y compatibilizar nuestro trabajo con nuestra vida, los proyectos profesionales con los personales, haciendo que el conjunto cobre sentido. Por último, desde luego, también se obtiene la automotivación a través de los valores y principios estudiados, mediante de una búsqueda personal de la ética, la empatía, la profesionalización, el acceso a la información y la participación en las decisiones.
Profesionalización: Ser un “buen” o incluso un “gran” profesional no significa en absoluto ser un fanático del trabajo, ni un forofo de la Administración o del Derecho Administrativo, ni nada por el estilo, sino simplemente desempeñar aquéllas funciones y realizar aquéllas tareas que de nosotros se esperan de la manera más eficaz posible.5
Disponer de plantillas profesionales supone una gran ventaja para las AAPP. Si las funciones están bien definidas (y bien repartidas) y todo el mundo realiza exactamente aquéllo que debe hacer, dentro de un engranaje perfectamente coordinado, se obtienen los mejores resultados. Desde este planteamiento, si una de las piezas se queda obsoleta o reduce sus prestaciones “desentona”, pero realmente no se pone en peligro el sistema porque éste es mucho más fuerte que la suma de sus elementos. Los funcionarios que no puedan o no quieran “ayudar”, se ven arrastrados por la inercia de una potente maquinaria que funciona, y sólo tienen dos opciones: adaptarse al entorno (profesional y probablemente social), o abandonar el barco.
Por otra parte, las plantillas de personal que han arribado a un alto grado de profesionalización son capaces de motivar a los recién llegados, e integrarlos en la cultura de la eficacia. En efecto, una persona que ingresa (sobre todo si es por primera vez) en una Administración Pública, es un diamante en bruto, cuya potencialidad depende del entorno con el que se encuentre. Si este entorno está “viciado”, las buenas intenciones y las ganas de trabajar desaparecerán pronto (“¿por qué esforzarme yo si nadie lo hace?”), pero entre funcionarios profesionales el planteamiento cambia (“si todo el mundo da lo mejor de sí mismo no voy a ser yo, el nuevo, el que se desentienda del trabajo. Debo dar buena imagen, hacer lo mismo que los demás, e integrarme”).
En nuestra opinión, del mismo modo que un funcionario se puede sentir presionado por el entorno y adaptar su comportamiento para integrarse, una Entidad Pública (un Ayuntamiento, concretamente) puede quedar desfasada con respecto a las demás, viéndose obligada a adaptarse. Valga la comparación. Interesa por tanto la modernización global de todas las Administraciones Públicas.
Víctor Almonacid Lamelas.
Secretario General del
Ayuntamiento de Picanya (Valencia).
1 Sobre responsabilidad de los funcionarios cabe decir que se extiende a cuatro campos: el disciplinario, el patrimonial, el contable y el penal. Aún no siendo el objeto de este estudio, sí efectuaremos, no obstante, una breve referencia a cada uno de estos supuestos de responsabilidad, cuyo fin último es la consecución de la imparcialidad y de la objetividad.
2 En efecto, nos movemos en un contexto administrativo presidido por el principio de descentralización (pluralidad de Administraciones con sus peculiaridades propias en materia de función pública). Además de lo anterior, no debemos obviar el importante papel actual de las Administraciones Públicas (en especial los Municipios) en la prestación de servicios (públicos y no públicos), cuyas derivaciones son múltiples: la privatización de los servicios y la contratación de personal laboral para las empresas o servicios que se mantienen en mano pública, los principios de calidad y proximidad, que deben hacer crecer nuevos valores en los funcionarios de atención al público, etc…
3 Sobre gestión de recursos humanos y planificación estratégica véase el “Manual de Gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas” de Manuel VILLORIA MENDIETA y Eloísa DEL PINO, Ed. Tecnos. Madrid 2000.
4 Véase al respecto: Jesús GONZÁLEZ PÉREZ “La ética en la Administración Pública”, Cuadernos Civitas. Madrid 2000.
5 Como ejemplo valga una anécdota que tiene como protagonista a uno de los mejores deportistas de todos los tiempos: el jugador de baloncesto Karl Malone. Al ser éste preguntado por el papel que el deporte del baloncesto representaba en su vida personal contestó que ninguno. Explicó que le gustaba pescar, estar con su familia… pero que no seguía los partidos por la televisión ni en general dedicaba ni un sólo minuto de su tiempo privado al deporte de la canasta. No obstante cabe apuntar que el jugador es el segundo máximo anotador de la Historia de la NBA, MVP (jugador más valioso de la liga) en varias ocasiones, y en activo pasados los 40 años (que es el equivalente a 80 en trabajos de oficina, es decir, que Malone es como un funcionario al que le gusta tanto su trabajo que prorroga su situación 15 años, si esto fuera posible). En definitiva, se trata de un grandísimo profesional del baloncesto al que acaso no le importa demasiado el baloncesto, salvo cuando está jugando (importante salvedad), momento en el cual pone los cinco sentidos y todo su esfuerzo en su trabajo, que es jugar bien y ganar. En nuestra opinión la teoría de Karl Malone es aplicable a todos los ámbitos profesionales, en especial a la función pública. Debemos ser “funcionarios profesionales” durante el horario de trabajo. Ser capaz de desconectar durante los momentos de ocio supone una renovación física y psicológica que sin duda ayuda a afrontar la nueva jornada, en la cual volveremos a encontrar la motivación para volver a rendir al máximo, y ello porque es nuestro trabajo, y se espera de nosotros que además de realizarlo lo hagamos de la mejor forma posible, porque además ante nuestra propia ética no puede ser de otra manera.
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