Sujeción del empleado público al marco estatutario vigente.

Tradicionalmente se ha venido entendiendo que el derecho de la función pública es el de la determinación de las condiciones de trabajo, los derechos y las obligaciones del funcionario en relación con la Administración en la que se integra; relación que podemos calificar de especial, como lo es la del contratista, ambos sometidos a una especial sujeción que no la tienen el común de los ciudadanos.

Esta relación especial faculta a la Administración para someter, como dice Alberto Palomar Olmeda (Dykinson 1992), a quien voluntariamente se somete a aquélla a un régimen especial y diferenciado de derechos y obligaciones.

Sin embargo, este grado de sometimiento no es trasladable a todos los tipos de personal que conforman el conjunto de servidores públicos. En el caso de los empleados sometidos al estatuto laboral, las condiciones de trabajo son fijadas de manera convencional. Sin que lo anterior sirva para negar el derecho a la negociación colectiva de los funcionarios públicos, se advierten claras diferencias que, no obstante, el Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Ley 7/2007, de 12 de abril, en adelante EBEP, trata de suavizar, sintetizando lo que diferencia a quienes trabajan en el sector público de quienes lo hacen en el sector privado.

La razón de esta especial sujeción que el marco estatutario público contempla especialmente para los funcionarios hay que buscarla en el fin mismo de su colaboración, esto es, asegurar el funcionamiento de los servicios públicos. Es precisamente su aseguramiento el que justifica en el pasado la determinación unilateral de las condiciones de trabajo, la práctica ausencia de derechos adquiridos y, en definitiva la formalización de su relación como un auténtico contrato de adhesión, en el que como dice Alberto Palomar pueden cambiarse las cláusulas contractuales sin consentimiento del contratista.

En la actualidad, el EBEP se introduce como un instrumento legislativo necesario para contar con unas administraciones públicas plenamente adaptadas a las complejas exigencias sociales de nuestro tiempo. Asimismo, se dice que debe responder a “una nueva cultura de gestión de los servicios públicos en la línea de los principios inspiradores de la gobernanza, entendiendo ésta como el modo de gestión característico de nuestra era: principio de la apertura y la transparencia, de la participación, responsabilidad, eficacia y coherencia”¹

En esta línea, su exposición de motivos, reconoce que la norma tiene como finalidad primordial la de mejorar la calidad de los servicios que el ciudadano recibe de la Administración.

El EBEP contiene aquello que es común al conjunto de los funcionarios de todas las Administraciones Públicas, más las normas legales específicas aplicables al personal laboral a su servicio. Con él se da un paso importante en el proceso de reforma del trabajo público para adaptarlo a las necesidades de nuestro tiempo, en línea con las reformas que se acometen en los países de nuestro entorno.

El EBEP resalta el protagonismo del personal como factor organizativo de las organizaciones públicas que permitirá satisfacer el derecho de los ciudadanos a una buena administración que contribuye al desarrollo económico y social.

1. Y más allá del estatuto, ¿qué necesitamos?

Pero no nos engañemos, el EBEP no deja de ser un Estatuto, principalmente funcionarial, marco regulador de condiciones de trabajo, derechos y obligaciones, ordenación, situaciones, carrera, etc., todos ellos elementos de la relación especial que une a los funcionarios con la Administración y que, por razones de claro interés público, extiende al personal laboral, siendo de aplicación preferente en materias como: evaluación del desempeño, derechos y obligaciones, régimen disciplinario, principios éticos e incompatibilidades, o subsidiaria: situaciones, provisión de puestos y retribuciones.

Y si esto es así, qué nos invita a pensar que es insuficiente para responder a una nueva cultura de gestión basada en la gobernanza.

Varias son las razones. En primer lugar que las publicitadas novedades del mismo, entre las que se encuentran:

• Refundición de la legislación básica de la función pública.

• Norma común para el conjunto de los empleados. Sintetiza lo que diferencia a quienes trabajan en el sector público de quienes lo hacen en el sector privado.

• Atrae, motiva, forma y promociona.

• Selección y carrera sobre la base del mérito y capacidad

• Tiende a la reducción de la legislación básica. Cada Administración debe establecer su propia política de personal

• Régimen general de empleo: funcionarios. Personal laboral: flexibilidad y proximidad a criterios de empresa privada.

• Desarrollo: Leyes de función pública y normas aplicables a la A.L.

• La inamovilidad de los funcionarios

• Regulación general de los deberes básicos, fundada en principios éticos y reglas de comportamiento.

• Personal directivo: sometido a criterios de eficacia y eficiencia, y control de resultados.

• Garantía de imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección. Paridad de género.

• Carrera horizontal: desvinculada de los cambios de puesto.

• Evaluación del desempeño

• Sistema retributivo

• Situaciones administrativas: nuevos supuestos por CC.AA.

• Mesas de negociación: Gral. de las AA. PP., Común a funcionarios y Laborales, Mesa de funcionarios y Comisión de Negociación para laborales.

• Régimen disciplinario

• Incompatibilidades: Total incompatibilidad del personal directivo.

Son insuficientes, no ya para garantizar, sino para avanzar hacia modelos de gestión que reflejan la importancia de satisfacer las necesidades del ciudadano como indicador de calidad de servicio, preocupándose al mismo tiempo de los recursos internos.

En segundo lugar, el EBEP debe situarse como herramienta al servicio de políticas públicas de modernización de la Administración, siendo un medio y nunca un fin en si mismo. Desde esta perspectiva alguno de los elementos más novedosos como la regulación de los deberes, el sistema de carrera o el nuevo régimen retributivo, especialmente la evaluación del desempeño, constituyen una oportuna contribución para la consecución de fines ligados, como dice su preámbulo, a mejorar la calidad de los servicios que el ciudadano recibe de la Administración.

Pero necesitamos más, la nueva administración local, la que encuentra en el ciudadano o el vecino y sus necesidades la motivación de su propia existencia, lejos de consideraciones burocráticas basadas en: un control de estricta legalidad, en el fiel cumplimiento del procedimiento, en una jerarquía muy acusada o en el alejamiento de posiciones participativas; requiere de la introducción de modelos de gestión implantados con éxito en el sector privado, perfectamente compatibles con la asunción de los principios, y valga por todos ellos el de legalidad, a los que se sujeta la gestión pública administrativa².

Y este es el objeto del tema, hacer una breve recopilación del tratamiento del más importante recurso con que cuentan nuestras administraciones -las personas-, a través de algunos de los modelos de gestión de la calidad más apreciados por las entidades privadas y también, desde hace algún tiempo, por las organizaciones públicas; siendo plenamente conscientes de que la adopción de aquéllos, cuando la estructura está soportada por un Habilitado de carácter estatal y algunos empleados, resultará probablemente ineficaz por desproporcionada. Aun así, como veremos a continuación, el interés por la involucración del empleado en los objetivos y fines de la organización es consustancial a cualquier estructura administrativa, aunque sea unipersonal.

Además, la innovación, mejora o modernización de los servicios no tiene, necesariamente, que pagar el “peaje” de los modelos de calidad. Las mejores administraciones han respondido, a lo largo del tiempo, con excelente solvencia a las expectativas ciudadanas y las demandas de orden interno.

2. Los modelos de calidad como respuesta.

Resulta común denominador a todos los modelos de gestión de la calidad la importancia de las personas como activo más importante en la normal ejecución de las actividades, ya sean administrativas o burocráticas, u operativas, capaces de convertir las expectativas y demandas ciudadanas en servicios, mediante la consideración de todas las partes implicadas: Unidades y Empleados, Proveedores y Usuarios o Beneficiarios.

Veamos a continuación cómo es el tratamiento del personal, qué se espera de él, cómo se imbrica en los fines de la organización y cuáles son las consecuencias beneficiosas que se obtienen. Aprovecharemos igualmente para asociar tal propósito con el principal elemento regulador de la relación que une a los empleados públicos y la Administración a la que sirven.

2.1 El modelo ISO de búsqueda del aseguramiento de la calidad y de la satisfacción del cliente.

La norma es adecuada para una organización que necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, aspirando a incrementar la satisfacción del mismo.

Entre sus principios encontramos la participación del personal³, esencia de la organización, cuyo compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.

“Es el personal quien mejor conoce los procesos desarrollados en su empresa, en los que participa activamente de forma cotidiana, y por tanto, es el que mejor preparado está para identificar problemas y oportunidades de mejora, y aportar soluciones a los mismos…/… Esta participación activa puede tener lugar a través de sistemas estructurados de participación, o bien a través de esquemas más informales, como las reuniones, las charlas, las entrevistas o los actos de tipo sociocultural…/… Dentro de los primeros, los más conocidos e implantados en el tejido empresarial internacional son los sistemas de sugerencias⁴, los círculos de calidad⁵ y los grupos de mejora”⁶

Según el modelo, la dirección (El Gobierno Municipal y sus directivos) debería mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, mediante la participación y el apoyo de las personas. Y como ayuda en el logro de sus objetivos de desempeño, debería promover la participación y desarrollo de su personal mediante:

• formación continua

• definición de responsabilidades

• establecimiento de objetivos

• reconocimiento y las recompensas

• comunicación de información

• revisión de las necesidades del personal

• creación de las condiciones para promover la innovación

• trabajo en equipo

• comunicación de sugerencias y opiniones.

• medición de la satisfacción

• Investigación de las razones por las que el personal se incorpora a la organización y se retira de ella.

Algunas de las citadas encuentran fácil paralelismo con los elementos reguladores de la relación del empleado público en el EBEP, inspirando un significativo avance en la consideración de mera administración de los recursos que habían caracterizado las normas de la función pública. Así destacamos:

• formación continua (Art. 14, 54.8)

• estructuración de los recursos humanos (Art. 72)

• participación en la consecución de objetivos (Art. 14)

• comunicación de sugerencias (54.10)

• evaluación del desempeño y retribuciones complementarias (Arts. 20 y 24)

• derecho a ser informado de las tareas a desarrollar (Art. 14)

Otras, sin embargo, como: la revisión de las necesidades del personal, la creación de las condiciones que favorecen la innovación, el trabajo en equipo, la medición de la satisfacción, o por qué los ciudadanos acceden a la administración y se separan de ella; transcienden el contenido más innovador del EBEP siendo las que justifican ese plus que localizamos en el modelo y que nos permite mejorar el desempeño de la organización, cumpliendo con los requisitos legales (EBEP, E.T., y normas de desarrollo).

2.2 El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (E.F.Q.M.).

El modelo EFQM nos indica, en términos generales, que los resultados globales obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada.

El modelo se compone de 9 criterios agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y relacionados entre sí. Se distingue entre agentes facilitadotes (5 criterios) que constituyen “las palancas” sobre las que debe actuar la organización para alcanzar los resultados, y estos últimos que constituyen el reflejo de lo alcanzado por la organización como consecuencia de la gestión realizada por los agentes.⁷

Nos interesa destacar en este trabajo el criterio 3 “Personas”, cuya definición acomete el modelo del siguiente modo:

“Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.”

En su aplicación al Sector Público, la Guía citada al pie aboga por conseguir el pleno potencial en el trabajo del personal, dentro del marco jurídico existente. Aspecto éste interesante cuando nos preguntamos qué hacer o cómo se puede aprovechar el principal recurso de una manera más eficiente para conseguir los fines de la organización, cumpliendo con los requisitos legales aplicables (EBEP, ET, y normas de desarrollo).

Cuando nos adentramos en el análisis del criterio que comentamos, observamos que los elementos causales (palancas) para alcanzar los efectos deseados (compromiso con la organización), tienen que ver con:

• Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

• Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

• Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

• Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

• Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Si ahora hiciéramos el mismo ensayo de búsqueda de paralelismos con la normativa vigente aplicable a los empleados públicos, obtendríamos que:

• La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos, se integra en el título V del EBEP “Ordenación de la actividad profesional”, donde se dice que la planificación de los recursos humanos en las Administraciones Públicas tendrá como objetivo contribuir a la consecución de la eficacia en la prestación de los servicios y de la eficiencia en la utilización de los recursos económicos disponibles mediante la dimensión adecuada de sus efectivos, su mejor distribución, formación, promoción profesional y movilidad.

• La gestión del conocimiento y la capacidad de las personas una vez superados los procesos selectivos, especialmente de acceso a la Administración, están ausentes de las normas jurídicas de gestión de las personas. El conocimiento, en sus múltiples manifestaciones (normas, legales y convencionales, comentarios, informes, precedentes, etc.) se halla disperso en multitud de documentos a los que no se tiene acceso, porque tampoco han sido distribuidos o centralizados en una única base de datos, pensando en la utilidad que los mismos pueden tener en otros momentos y para supuestos distintos al que fueron editados. La capacidad, no obstante, como elemento facilitador se ve promocionada en el EBEP por su vinculación a la carrera administrativa, tanto horizontal (adquisición de nueva categoría o nivel, sin cambiar de puesto), como vertical (provisión de puestos de trabajo), y a la evaluación del desempeño (conducta profesional).

• La asunción de responsabilidades considerada más desde la vertiente de la motivación y el convencimiento de contribuir a la consecución de los fines y objetivos de la organización, que desde el mero cumplimiento de actividades y tareas definidas para el puesto, según las relaciones y catálogos de puestos de trabajo aplicables; no encuentra eco suficiente en los textos legales, más preocupados en este aspecto por el aseguramiento del cumplimiento de los deberes y obligaciones de los empleados (“cumplirán con diligencia las tareas...” Art. 53.10 EBEP).

• Tampoco el diálogo entre los empleados y la organización se ve suficientemente reflejado, pues principios como el citado en el apartado 10 del artículo 54 del EBEP: “Pondrán en conocimiento de sus superiores… las propuestas que consideren adecuadas para mejorar el desarrollo de las funciones de la Unidad en la que estén destinados...”, no acaban de responder al sistemático encuentro entre mandos y colaboradores, o sólo entre unos u otros, para la resolución de problemas o realización de acciones de mejora. Si bien, el citado principio de conducta supone un importante avance para la comunicación entre todas las partes que concurren en la realización de un servicio.

• Por último, la recompensa y el reconocimiento, especialmente la primera, forman parte de un tratamiento novedoso en el EBEP. Tras la captación de los empleados, la Administración necesita estimularlos para el cumplimiento eficiente de sus funciones y responsabilidades mediante instrumentos como la evaluación del desempeño y la formación, brindándoles suficientes oportunidades de promoción profesional a través de la carrera administrativa horizontal (progresión en el puesto) y vertical (provisión de puestos de trabajo), y de promoción económica valorando su trayectoria, actuación profesional, la calidad de los trabajos realizados y los conocimientos adquiridos.

En resumen, la gestión del conocimiento, la asunción de responsabilidades y el diálogo entre empleados y organización, resultan todavía insuficientemente tratados en las normas de gestión de los empleados públicos; siendo como en el caso de las ISO, elementos facilitadotes en la búsqueda de la excelencia de las organizaciones.

2.3 El modelo CAF (Marco Común de Evaluación)

El modelo CAF es una herramienta de gestión de la calidad total inspirada en el Modelo de Excelencia (EFQM) y en el Modelo de la Universidad Alemana de Ciencias Administrativas de Séyer.

Está específicamente diseñado para las organizaciones del sector público y tiene entre sus principales propósitos: introducir a la administración pública en los principios de la gestión de la calidad total.

Igualmente se han diseñado nueve criterios facilitadotes y de resultados, entre los que hallamos, por lo que a este trabajo interesa, el de las personas. En este sentido, el CAF proporciona un medio para generar entusiasmo entre los empleados de la organización involucrándolos en los procesos de mejora.

“El respeto, el diálogo, la responsabilización y un entorno seguro y saludable son fundamentales para asegurar el compromiso y la participación de las personas en el camino a la excelencia…/…Cuando las organizaciones crean marcos para permitir que los empleados desarrollen sus capacidades, asuman mayores responsabilidades y tomen más iniciativa, éstos contribuyen al desarrollo de su trabajo…/…La correcta aplicación de la política de personal no es únicamente responsabilidad del departamento de Recursos Humanos, depende sobre todo de los líderes, directivos y jefes de departamento de toda la organización, de cómo atienden los problemas de las personas y de cómo promueven activamente una cultura de comunicación y transparencia. Las organizaciones pueden, al evaluar su rendimiento, tener en cuenta cualquier restricción en su libertad de acción que se derive de las políticas nacionales o generales de personal, de retribuciones, etc., e indicar cómo operan con esas restricciones para optimizar el potencial de su personal”⁸

El modelo establece los siguientes subcriterios con el propósito de evaluar si la organización alinea sus objetivos estratégicos con los recursos humanos de forma que éstos sean identificados, desarrollados, desplegados y atendidos para lograr la óptima utilización y el éxito:

• Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los recursos humanos de acuerdo con la estrategia y la planificación.

• Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en consonancia con los objetivos individuales y de la organización.

• Involucrar a los empleados por medio del diálogo y la responsabilización (empowerment).

Subcriterios que, como con los modelos anteriores, analizamos a la vista de la normativa reguladora de la relación de los empleados con la Administración Pública; así obtenemos:

• Como ya hemos dicho con anterioridad, de la planificación de los recursos humanos se ocupa el Título V “Ordenación de la actividad profesional” del EBEP. Concretamente su artículo 69, después de asociarla a la dimensión adecuada de sus efectivos, su mejor distribución, formación promoción profesional y movilidad, se refiere al establecimiento de medidas que incluyan: el análisis de disponibilidad y necesidades de personal, los sistemas de organización del trabajo, las medidas de promoción interna, de formación y de movilidad forzosa, y la previsión de incorporación de recursos humanos a través de la Oferta de Empleo.

A gestionar con transparencia obedecen igualmente los Capítulos del EBEP dedicados a la carrera profesional, a la promoción interna y la evaluación del desempeño, al acceso al empleo público, a la provisión de puestos de trabajo y movilidad, y a los deberes de los empleados.

• La identificación de las capacidades de los empleados entronca directamente con las aptitudes apreciadas durante el proceso selectivo celebrado para su acceso a la Administración. Se trata de cualidades o talento demostrado en la realización de pruebas relacionadas con las funciones o tareas a desarrollar (Art. 55 del EBEP), y son consecuentes con los objetivos de la organización. Sin embargo, parecería que el desarrollo de dichas capacidades se halla algo limitado en las organizaciones públicas, si no fuera porque el mismo EBEP, en su artículo 17 “Carrera horizontal de los funcionarios de carrera”, condiciona el avance de la misma a la trayectoria y actuación profesional, a la calidad de los trabajos realizados, a los conocimientos adquiridos, y a la evaluación del desempeño.

También la formación juega un papel importante en el subcriterio, y en este aspecto el EBEP, en su Capítulo I, artículo 14, establece el derecho a la formación continua y actualización permanente de sus conocimientos y capacidades profesionales, correlativo al deber, expresado en el artículo 54 “Principios de conducta”, de mantener actualizada su formación y cualificación.

• Algo más difícil, en la esfera pública, resulta la involucración de los empleados por medio del diálogo y la responsabilización. Ya hemos hablado con anterioridad de lo limitadas que pueden resultar las comunicaciones previstas en el articulado del EBEP, tanto en el derecho a ser informado por sus superiores de las tareas a desarrollar (Art.14), como en el deber de puesta en conocimiento de las propuestas que consideren adecuadas para mejorar el desarrollo de las funciones de la Unidad (Art.54); pues el diálogo al que se refiere el subcriterio trasciende ampliamente los pobres mecanismos articulados en la norma. En efecto, se echan de menos mecanismos capaces de canalizar el potencial creador de los empleados, pese la previsión que asimismo contiene el citado artículo 54, al establecer la creación de instancia adecuada para centralizar la recepción de propuestas de los empleados públicos que sirvan para mejorar la eficacia del servicio. Se echan de menos alusiones a los grupos de mejora o círculos de calidad y sus técnicas, pese a que el preámbulo de la norma nos indica que la finalidad primordial de la reforma debe ser mejorar la calidad de los servicios que el ciudadano recibe de la Administración. Se echan de menos, por último, referencias a encuestas a los empleados o la posibilidad de opinar sobre sus jefes y directivos.

En resumen, el CAF es un modelo desarrollado para el sector público y se nota en el análisis efectuado del criterio de las personas, ya que su contenido se halla más próximo a los instrumentos legales necesarios para alcanzar los resultados esperados en relación con la calidad total.

2.4 La Metodología LEAN (Sistema Toyota)

El sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción desarrollado por Taiichi Ohno en los años cincuenta, durante su trayectoria profesional en la fábrica de automóviles Toyota.

“Lean” puede traducirse como ágil y flexible, lo que aplicado a una organización, es la capacidad de adaptarse continuamente a las necesidades del cliente.

La filosofía de funcionamiento de Lean es “hacer que el personal se involucre en los procesos, con el fin de reducir los desperdicios (ineficiencia de los procesos) para proporcionar mayor valor añadido a nuestros ciudadanos.”⁹

En el sistema Lean no existe la figura del empleado aisladamente considerado, sino que son miembros de un equipo de trabajo al que aportan sus conocimientos y experiencia. El sistema de complementa con una incondicional confianza en las capacidades del personal, especialmente responsable, y un método eficaz de enseñanza en el que el conocimiento se obtiene trabajando.

Según afirma Taiichi Ohno, los recursos humanos constituyen algo por encima de cada medición. Las capacidades de estos recursos pueden extenderse ilimitadamente cuando cada persona empiece a pensar.

Como vemos, el modelo gira entorno a las capacidades y responsabilidad del personal, aspectos ambos bastante cercanos y, a la vez, alejados de las previsiones normativas contenidas, fundamentalmente en el EBEP. Cercanos porque según establece el preámbulo de esta norma, la Administración necesita estimular a los empleados para el cumplimiento eficiente de sus funciones y responsabilidades, les proporciona la formación adecuada y les brinda suficientes oportunidades de promoción profesional (carrera administrativa y evaluación del desempeño), ya que …hoy resulta ya socialmente inaceptable que se consoliden con carácter vitalicio derechos y posiciones profesionales por aquellos que, eventualmente, no atiendan satisfactoriamente a sus responsabilidades… Y alejados, porque el modelo no se refiere tanto a la acepción “responsable” como obligado a responder de algo para lo que es competente por razón de las tareas y funciones asignadas, sino a otra cualidad de responsable que entronca con la persona que pone cuidado y atención, incluso interés, en lo que hace. El responsable del EBEP es un obligado a la realización de sus tareas, cuyo incumplimiento acarrea responsabilidad de tipo disciplinario. El trabajador responsable del modelo es alguien involucrado en la creación de las mejores prácticas, mediante su participación en los equipos de trabajo.

Otro tanto puede decirse de las capacidades del personal, donde pese a darse por reproducidos los argumentos sobre el concepto en el apartado anterior y, por tanto, favorecedores del desarrollo de las mismas; lo cierto es que el concepto de capacidad introducido por el modelo utiliza un enfoque basado en la enseñanza y aprendizaje que podríamos denominar “en acción”, que permite al personal ir descubriendo las instrucciones o normas técnicas como consecuencia de la solución de problemas. Como dice Juan Torrubiano, “La razón por la que este método es especialmente eficaz para la enseñanza, es porque el conocimiento se obtiene de manera implícita trabajando.”

En definitiva, responsabilidad y capacidad, entendidas como interés o iniciativa y experiencia capacitante, se muestran como fórmulas eficaces para alcanzar el “cero defectos ”o“ desperdicios”, también en una organización pública como la local.

3. Conclusión

Para terminar de una manera más didáctica, que nos ayude a entender las relaciones entre el enfoque en materia de personal que ofrecen los modelos tratados y la respuesta que, como instrumento para alcanzar los fines de la Administración Pública, nos aporta la normativa de los empleados públicos, especialmente el EBEP, se elabora la siguiente tabla a vuelta de página:

De la tabla anterior pueden extraerse algunas consideraciones:

• El EBEP, como norma reguladora de la relación de los empleados públicos, experimenta un importante avance respecto de sus predecesoras, incorporando elementos característicos de la gestión de las personas en sistemas experimentados en el sector privado, como: la planificación, la formación, la participación en los objetivos de la Unidad, las sugerencias, la información sobre tareas a realizar y, muy especialmente, la nueva carrera administrativa y la evaluación del desempeño; lo que le sitúa como medio de “transporte” hacia una nueva cultura de gestión de los servicios públicos en la línea de los principios inspiradores de la gobernanza.

• Ni el EBEP, ni la normativa que le precede, da respuesta al establecimiento de mecanismos o agentes facilitadores del objetivo citado, en aspectos como la gestión del conocimiento tanto normativo como convencional o interno (creación y difusión), o la asunción de responsabilidades en la vertiente que excede la mera obligación y competencia, o el trabajo en equipo para analizar y resolver los problemas planteados, o las propuestas de mejora, mediante un diálogo fructífero entre la organización y los empleados o, por último, la utilización de sistemas de medición de la satisfacción de los mismos.

• Los diferentes sistemas de gestión de la calidad, en la vertiente que tratamos, se muestran complementarios de los novedosos elementos introducidos por el EBEP, y pueden ser de gran ayuda para la consecución de los objetivos de las Administraciones Locales.

• La gestión del conocimiento, el trabajo en equipo, o la medición de la satisfacción de los empleados, resultan plenamente compatibles con el primero de los principios por los que se rigen las administraciones públicas, esto es, el principio de legalidad. En este sentido, su comportamiento influirá decisivamente en la consecución de mayores cotas de eficacia, eficiencia y satisfacción ciudadana.

• La aplicación de tales elementos, tanto los introducidos por el EBEP, como los complementarios, se halla condicionada por el tamaño de las respectivas administraciones, siendo preciso en este aspecto desarrollos autonómicos facilitadores.

• La extracción de los elementos complementarios recogidos en los sistemas de gestión de la calidad en ningún caso implica la previa existencia de certificaciones o reconocimientos en los mismos. Pueden y deben aprovecharse modelos muy experimentados, conjugándolos con las normas públicas, sin necesidad de someternos a los requisitos de aquéllos, si no desea.

• Es evidente que, con unas mismas normas legales o convencionales, diferentes organizaciones públicas conseguirán mayores éxitos en sus políticas públicas, y ello servirá de característica diferenciadora, aunque no estén sometidas a principios de mercado.

Bernabé Palacín Sáenz.

Notas